本文作者：李瑞香 單位：汕頭市隆泰建筑有限公司

施工項目管理是指在一定的約束條件下，為達到項目的質(zhì)量、工期和成本三大目標而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的過程。為取得目標控制的理想成果，一般采取組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施。成本目標是經(jīng)濟目標的綜合體現(xiàn)，因此，成本的控制是項目管理的基礎和重點。本文從下列幾個方面來論述，以便在施工管理中起指導作用。

一、成本控制作用

1.施工項目成本控制是施工項目質(zhì)量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過程中物化勞動和活勞動消耗的節(jié)約。活勞動的節(jié)約，表明生產(chǎn)率提高;物化勞動節(jié)約，說明固定資產(chǎn)利用率提高和材料消耗率降低。在成本控制過程中，能及時發(fā)現(xiàn)施工項目生產(chǎn)和管理中存在的問題，解決問題，充分利用人力和物力，降低施工項目成本。

2.施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤、擴大社會積累的最主要途徑。在項目承包價一定的前提下，成本降低，盈利越高，企業(yè)的生存、發(fā)展、競爭能力越強。

3.施工項目成本控制是推行項目經(jīng)理責任制的動力。在項目經(jīng)理責任制中，規(guī)定項目經(jīng)理必須對項目質(zhì)量、工期、成本三大約束性目標負責。項目經(jīng)理為實現(xiàn)其經(jīng)濟責任，必須控制投人，降低消耗，提高效率，將質(zhì)量、工期、成本三大目標結(jié)合起來進行綜合控制。這樣，既實現(xiàn)了成本控制，又帶動了施工項目的全面和管理。

二、成本控制的過程

項目施工成本的控制是在成本發(fā)生和形成的過程中，對形成成本的要素，即施工生產(chǎn)所耗費的人力、物力和各種費用開支，進行的監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標內(nèi)，達到保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的目的。

三、成本控制原則

1.項目全員成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，涉及各生產(chǎn)要求和各部門、各單位，因此，要降低成本，就必須充分調(diào)動企業(yè)職工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。

2.項目全過程成本控制原則。項目確定后，要經(jīng)歷施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個階段，各個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用支出，項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制。

3.適時原則。采用信息化管理手段，全面的即時的信息采集，適時控制。

4.成本目標風險分擔的原則。即責權(quán)利相結(jié)合的原則。成本計劃編制完成后，落實崗位責任制，把各分部的分項成本控制目標要求落實到各責任者身上，各責任者應根據(jù)成本要求確定相應的控制措施、方法。同時，必須賦予相同的權(quán)利和相應的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。

5.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。節(jié)約是提高項目經(jīng)濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。通過節(jié)約可出有效地控制成本支出。另外，在成本支出節(jié)流的同時要注意開源。例如，搞好現(xiàn)場變更簽證，加強合同管理、工期管理，處理好索賠的工作，增加施工收人。

6.動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投人到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。

四、工程成本控制組織措施

尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。

1.采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

2.采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

3.采取經(jīng)濟措施控制工程成本。包括:

①人工費控制。要根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務隊伍，本企業(yè)施工隊伍勝任范圍內(nèi)應由本企業(yè)職工完成。其他用工一般通過招標方式確定。按定額工日單價或平方米包干一次包死，防止合同外用工，以便管量。在施工過程中，嚴格按合同核定勞務費用，控制支出，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應及時分析原因。

②材料消耗的控制。材料消耗是通過消耗量和價格來控制的。在工程項目施工過程中，必須編制材料進場的計劃，既保證材料的供用，又減少材料的采保費，節(jié)約成本;材料型號、規(guī)格、性能、質(zhì)量要求等明確，避免材料臨時采購和采購錯誤造成損失;材料用量的計算要準確，計量不準，必定造成材料的浪費;材料領(lǐng)用實行限額領(lǐng)料制，由工長簽發(fā)領(lǐng)料單，發(fā)放人員對工長簽發(fā)的領(lǐng)料單控制，對超過計劃領(lǐng)料必須檢查原因，經(jīng)項目經(jīng)理或授權(quán)代理人認可方可發(fā)料。企業(yè)的材料管理部門，應利用現(xiàn)代信息手段，廣泛收集材料價格信息，按造價管理站定期發(fā)布的材料最高限價和材料價格趨勢，控制材料采購和提高信息采集能力，優(yōu)化采購。

③施工機械使用費的控制。對企業(yè)自有施工機械應充分利用，欠缺的機械對根據(jù)工程的規(guī)模和企業(yè)的計劃需求情況，計算機械使用的成本，確定采購或租憑。對租賃的機械，應按使用數(shù)量、時間、單價逐項進行控制;對小型機械及電動工具購置及修理費由勞務隊包干，包干費應低于目標成本的要求。

④措施費控制。實行全面預算管理，對安全、文明、臨時設施、腳手架、模板等不易控制項目實行包干管理。