本文作者：李剛 單位：華南師范大學增城學院

民辦高校人事管理制度的現狀及存在問題的分析

好的管理有賴于一支好的管理團隊。目前大部分民辦高校的人事管理工作、人事管理隊伍建設的重要性沒有得到應有的重視。相對于公辦高校而言，民辦高校的人事管理部門由于受到資金、人員編制等因素的制約，管理人員往往很“精簡”，萬人規模的學校人事管理隊伍基本都在10人以下，人事管理部門根據工作內容設置相關崗位，有人甚至“身兼數職”，要同時負責本部門多項工作，“一些管理人員只注重應付日常人事工作，忽視了對高等教育發展的研究、政策理論的學習、人事制度改革的探索和自身綜合素質的提高，人們對高等學校管理隊伍重要性的認識存在不足”［3］。民辦高校人事管理人員創新能力不強，管理水平也有待提高。“傳統的高校人事管理是一種‘以事為本’的人事行政管理，從人事管理的行為過程來看，傳統的管理過程較偏重于強調事而忽視人。”［2］由于受到管理人員不足、業務水平不高等因素的影響，一些民辦高校的人事管理人員整日陷于瑣碎的日常事務中，只是被動地遵循學校和本部門的相關規章制度，當工作中遇到新問題時不能積極思考，及時解決。民辦高校的教師大多都是高學歷人才，每個人的需求各有不同，如果按照一成不變的管理方法去對待所有人，很難達到理想的效果。

由于民辦高校的歷史較短，社會地位還未被認可，因而教師的工資、福利待遇與公辦高校相比還有一定的差距。各種因素綜合起來，民辦高校對高學歷、高層次人才還沒有足夠的吸引力，從而導致目前大多數民辦高校的師資隊伍結構不盡合理。在師資隊伍數量方面，根據教育部《普通高等學校基本辦學條件指標(試行)》的規定，要求民辦高校的生師比要達到18:1，但很多民辦高校根本無法達到這一條件。在師資隊伍職稱結構方面，民辦高校的教授、副教授偏少，大多數教師為講師、助教，并且民辦高校在教師職稱評定方面不能享受與公辦高校同等的待遇。在師資隊伍學歷結構方面，民辦高校的博士偏少，大部分教師為碩士學歷。在師資隊伍年齡結構方面，35歲以下的年青教師占多數，60歲以上的退休教師也較多，中青年骨干教師偏少。民辦高校由于教師數量總體偏少，所以基本上屬于“拿來就用”。比如招聘一個非師范專業的應屆碩士畢業生，7月份剛畢業，暑假參加一下教育廳組織的高校教師崗前培訓，9月份就開始上講臺給學生上課。如此短的時間就讓新招聘教師實現身份的轉變，既缺少一個過渡期，也缺少教學經驗豐富的老教師的指導，其教學效果可想而知。此外，由于資金短缺等原因，民辦高校的在職教師很少有帶薪參加進修培訓的機會，更沒有到重點院校做訪問學者的機會，這也限制了教師在自己專業領域的進一步發展，對教育教學質量也有一定的影響。

民辦高校的辦學資金大多來源于私人或企業投資、捐資，國家沒有投入資金，相對于公辦高校，民辦高校教職工的工資福利待遇偏低，另外在子女教育、醫療保障、養老保障等方面也比不上公辦高校，因此很多優秀人才都不愿意去民辦高校，而民辦高校的教職工一有機會也會辭職去公辦單位工作。績效考核是民辦高校人事管理工作的一項重要內容。完善的考核評價機制可以對教職工的工作做出客觀準確的評價，有利于調動教職工的工作積極性。但民辦高校的考核機制還不健全，考核形式單一，考核標準模糊，難以量化，缺乏針對性，一般只需要總結填表即可，忽視了對教師教學過程和教學質量的監控。考核結果也沒有很好地與教職工的工資待遇、職務晉升等掛鉤，因而很難對教職工起到激勵作用。

民辦高校人事管理制度改革的對策

人事管理人員的業務素質直接影響著人事工作的質量，因此民辦高校人事管理人員應認真學習相關法律法規和業務知識，努力探索民辦高校人事制度改革的新思路，定期參加相關培訓和學習，努力提高自身業務素質，為更好地服務于學校教職工打下基礎。民辦高校長遠健康發展的關鍵在于人，在于學校的每個教職工，因此，民辦高校的人事管理部門就應該為每個教職工服務，要尊重、關心教職工，要調動教職工的積極性、主動性，激發教職工的創造力。在制定人事管理制度時要多參考教職工的意見和建議，讓教職工切實參與到政策的制定中來，這樣既能發揮教職工的主人翁作用，又能保證政策的順利執行。好的師資隊伍是民辦高校教學質量的保障。如同質量是企業的生命線，教學質量就是民辦高校的生命線，是民辦高校健康長遠發展的保證。針對當前師資隊伍薄弱的現狀，民辦高校應下大力氣充實教師隊伍。民辦高校的師資隊伍建設，簡單說就是在今后的一個時期內，通過培養校內中青年教師，引進高學歷、高職稱人才和有重大影響的學科帶頭人或專業負責人，進一步充實教師隊伍的數量，優化職稱結構、年齡結構、學歷結構和學緣結構，穩定骨干教師隊伍，建成一支整體水平較高、充滿活力、能適應學校事業發展需要的師資隊伍。

民辦高校應高度重視教師的在職培訓進修。學校應該拿出專門的資金，鼓勵和支持教師積極參加相關的培訓進修，這對提高教師教學水平和學校教學質量非常必要。如果資金確實不足，不能安排大規模的培訓進修，可分期分批安排教師參加培訓進修，另外還可以采取學校和教師共同出資的辦法安排教師參加培訓進修。對于學校出資的專項培訓，學校可以與教師簽訂協議，約定教師的服務年限，以防止高級人才的流失。目前來看，民辦高校教職工的工資福利待遇普遍低于公辦高校，具體體現在教職工的個人工資收入、住房、子女教育、醫療保險、養老保險等方面，這種差距造成了民辦高校優秀人才向公辦高校的流失，如果這種情況得不到有效改善，將對民辦高校的教學質量、經營管理和可持續發展帶來嚴重后果。因此，為了穩定教職工隊伍，保證學校的長遠發展，民辦高校應該制定合理的工資福利方案和增長機制。民辦高校由于資金來源不同于與公辦高校，因而具有較強的靈活性和自主性。一般通過董事會(出資方)討論決定即可以制定出符合自身發展需要的工資福利方案。民辦高校的出資方應摒棄投機辦學的思想，從長期效益和學校可持續發展的角度出發，根據資金盈余情況、社會工資水平、教職工工作表現、通貨膨脹等因素及時調整教職工的工資福利待遇，特別應側重于提高骨干教師和骨干管理人員的工資福利待遇。比如，可以修建教職工公寓，解決年輕教職工的住房困難;可以跟周邊幼兒園、小學、中學建立良好關系，解決教職工子女的上學問題;按國家規定為教職工辦理醫療保險、養老保險和住房公積金，讓教職工病有所醫、老有所養。此外，還可以實行一些人性化措施，體現學校對教職工的關愛。比如給教職工發放生日慰問金、結婚慰問金、生育慰問金;對工作時間較長的教職工進行表彰;定期組織教職工團體活動等。