一、目前國內企業財務預測管理實務中存在的問題

（1）企業財務人員僅僅是為了預測而預測。

由于管理人員水平參差不齊，許多企業的主管部門對財務預測的運行模式和實施步驟缺乏比較清楚的認識。不少企業僅僅是為了在自身企業的管理能得到有關上級部門和其他單位的認可，才制定了一系列看似嚴格實則無用的財務預測制度。事實上，每個企業都不應該只把財務預測作為填補企業制度上的空白的無用條框，而是應該將它作為一步步實現企業發展戰略的有效的輔助手段。我們應關注的焦點，不是企業是否制定了財務預測管理制度，而是在于財務預測管理是否在該企業投資中起到應有作用。

（2）企業普遍沒有一個健全的財務預測管理組織和制度體系。

財務管理機制在我國還處于被接受和適應階段，沒有完全發揮作用。許多已經實行財務預測管理的企業，普遍都沒有設立專門的財務預測管理機構。因此無法為日常工作的有序進行提供保障，常會出現矛盾和沖突。此外，沒有制定出比較完整合理的財務預測管理制度，這也是現階眾多企業普遍存在的問題，從而影響財務預測管理機制為企業發展發揮作用。

（3）財務預測沒有被企業所重視。

在實行財務預測管理的企業中，有太多不良因素影響著財務預測發揮著它的作用。而企業管理人員對此懈怠解決甚至不聞不問，導致財務預測機制有相當于無。

（4）許多企業認為財務預測管理純屬財務行為。

隨著經濟市場不斷的完善和現代企業管理的不斷發展，財務預測很早就變成了集業務預測、資金預測、投資預測、管理費用預測以及工資性支出預測等于一體的全方位的預測體系，財務部門在預測中的作用僅僅是為各部門供應有關預測的方法和原則，同時對各種預測數據進行匯總和分析。所以，財務預測管理是企業的比較有效的管理行為。

二、構建企業財務預測管理體系

（1）構建企業全面預測管理的組織體系。

以財務預測管理為核心，建立合理的財務預測運營機制，優化財務管理組織體系。在預測管理組織的基礎上設立財務決策中心、資產配置中心、會計核算中心和內部審計室。建立分層的預測管理組織，企業可設立預測發展部，負責根據市場的變動與自身企業的特點要求審準整個企業的預測方案，協調預測的編制、分析和考核下屬子公司。

（2）樹立財務預測管理體系戰略性地位的理念。

構建以發展為前提，以利潤與現金流量差異控制為核心，以效益增值為目標的預測管理體系。這樣的財務預測管理體系要求企業突破原有的傳統預測模式，將效益增值的理念貫穿于企業運營活動的每一個環節。以價值鏈分析為基礎，根據企業發展的不同階段的客觀要求，研究企業價值鏈的不同構成，確定“采購—生產—銷售—售后服務”的業務流程及產品開發管理、行政管理、技術管理、財務管理、人力資源管理等各環節、各階段價值增值的可能性。在此基礎上做出科學合理的財務預測方案，并體現企業發展與日常經營管理的新航路，為企業的長遠發展奠定基礎。

本文作者：王霞 單位：中國水電十五局一公司財務部