一、加強房地產企業成本管理的意義

（一）拓寬企業獲利空間

隨著國家宏觀調控政策的逐步實施和市場融入國際化，房地產市場競爭日益加劇，僅僅依靠土地升值來獲取利潤的風險也在日益增大。房地產開發是商業行為，是以利潤最大化為目標的，質量、進度目標是圍繞著成本目標來進行的，而對于“成本”和“市場”兩大利潤敏感因素，企業能夠對成本有所控制，這也成就了成本控制在房地產項目開發和管理中的核心地位。

（二）提高企業資源使用效率

為了實現企業的整體利潤最大化，房地產企業產品開發過程中的各個環節，都應當承擔為提高經濟效益服務的責任，貫徹全員目標責任制方針。財務成本管理是一種全過程、全方位、全人員參與的日常管理活動，房地產項目開發過程中，基層服務人員及一線生產員工作業成本控制至關重要。房地產企業通過細分成本目標，落實成本責任制，輔之以有效地激勵機制、公平與效率平衡等考核機制，有效調動企業各方面資源，贏得進一步發展的不竭動力。

二、目前房地產企業成本管理存在的問題

（一）管理觀念陳舊，成本管理制度不健全

房地產企業大多偏重項目工程技術而忽視財務成本管理，沒有建立與企業自身發展相適應的財務管理體系，項目開發過程中財務工作僅僅局限于事后核算，缺少事前預測和事中控制。項目負責人習慣于根據項目概算或施工圖預算粗略估算建設成本，使財務管理制度在具體執行中形同虛設，設計變更、現場簽證難以有效控制，超合同付款時有發生，從根本上失去了財務成本控制功能。同時，財務成本控制手段落后，各部門管理人員之間缺乏有效溝通機制，無法實現財務成本數據適時傳導，使得房地產企業財務成本控制時效性大打折扣，資金管控難度大，項目資金因使用效率低下導致資金成本急劇上升。

（二）成本管理組織架構層次不高，缺少有效的上下傳導機制

房地產企業的管控模式因戰略定位、企業文化、發展階段、企業規模等因素而不同，其成本管理組織架構在不同企業或相同企業不同發展階段也有所區別。目前，房地產企業普遍以追求利潤最大化為目標，忽視主導產業發展和實現資本增值的雙重目標，項目管理過程中也沒有建立一個強有力的成本控制管理組織架構，項目成本管理機構設置往往流于形式。決策層、管理層、項目作業層之間缺少有效溝通，造成事前成本管理薄弱、成本目標缺乏科學性和嚴肅性，項目作業成本不受控，由于成本信息傳遞渠道不暢導致成本管理偏離了頂層設計方向。

（三）成本核算方法跟不上全社會信息化潮流

由于對成本控制的意識不強，房地產企業的成本核算對象不能嚴格按開發項目準確設立，成本分攤脫離項目實際情況導致成本信息失真。房地產企業現代管理信息化運用水平不高，項目成本歷史數據難以形成共享資源；項目進度數據由于不能及時傳遞造成實際完成工程量和財務成本數據脫節，影響到項目成本歸集和分配的準確性。房地產開發產品由于周期長，工程竣工驗收后開發成本會因小區配套設施久拖不決或延遲實施而影響項目結算，造成項目成本有被隨意調劑的可能。房地產企業辦公自動化系統、項目管理系統以及財務管理信息系統等模塊之間沒有實現有效集成，缺少統一管理運作平臺，影響了成本目標的分解和落實，無法實現房地產項目成本適時在線預警。

（四）成本管理局限于傳統項目開發過程控制

房地產企業成本管理目前還局限于項目開發周期本身，僅僅根據項目開發過程各階段確立成本管控環節。由于房地產項目生產過程特殊，相關的上下游單位眾多，缺乏必要的項目管理評價指標體系和控制手段，價值標準和產品標準受上下游單位影響大，成本管控執行困難，生產過程中不確定因素多、風險大。嚴重的甚至會面臨流動性風險而陷入拆東墻補西墻泥潭，最終資金鏈斷裂而造成爛尾樓、豆腐渣工程等不良現象。

三、加強房地產企業項目成本管理的對策

（一）建立健全成本管理體系，推行全面預算管理制度

房地產企業在規劃設計、項目招投標、工程分包、竣工結算等階段推行全面預算管理，將成本管理納入項目生命周期過程，能有效提高資源配置效率，將控制費用、降低成本開支貫穿于日常工作過程。基于合理的成本結構分類進而科學制定目標成本，以此作為成本控制的上限；通過動態成本與目標成本的對比，實時反映異常成本狀況，并支持對異常成本產生根源的逐層深化分析；結合責任成本體系，將各項成本指標落實到崗位，通過動態成本反映相關成本指標執行情況，為成本績效考核提供數字化依據，形成有效的獎懲激勵機制。房地產企業成本管理中心根據各項目預算以及具體成本目標研究制定管控措施，設計、造價、工程、財務、招投標、銷售、物資供應等部門協調配合，建立全面預算管理體系，確保項目投資的審批控制、資金的集中管理和運作，實現及時了解成本并控制成本的目標；同時為房地產企業控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌控投資進度等提供強有力的科學依據。

（二）建立企業運營管理架構，拓寬成本管理深度和廣度

房地產企業以投資房地產項目為基礎管理對象，建立獨立于單一項目開發管理之上的多項目運行過程管理機構。房地產企業通過建立以總會計師、總工程師、總經濟師為首的企業成本管理中心，對企業每個項目的成本管理目標進行籌劃、執行、控制和考核。根據房地產項目成本核算要素劃分管理維度：決策層立足于戰略成本管理層級，從公司戰略全局把握投資、規劃、招投標、項目建設、資金籌集、竣工結算、質量、安全、銷售等成本責任目標制定，注重事前管理和責任成本考核相結合；管理層則根據各項目成本預算，按成本要素與項目建立二維管理模型，在公司層面進行成本目標分解，運用現代信息化管理手段適時在線預警監控，分析指標差異防范成本失控風險；項目作業層則在公司框架內完成開發項目全過程成本作業，包括設計、動遷、合約簽訂、材料采購、施工、簽證、竣工驗收、項目結算審計、銷售等統籌實施，在作業過程中落實具體目標成本。從而在全公司范圍內由上至下建立“目標成本”+“責任成本”+“作業過程控制”的模式。

（三）通過合約規劃統領財務成本核算全過程

房地產企業成本管理通過合約規劃實現目標成本自上而下的逐級分解，最終將目標成本分解為后期招標、施工、結算整個過程可以有效管控的合同簽訂和變更。房地產企業在項目開發過程中，需要對外簽訂各類工程合同，在合同執行過程中還會發生各種常見的變更情況，合同條款、付款條件、付款申請、付款審核、合同結算等相關信息構成財務成本目標重要依據。工程成本約占房地產企業項目成本的一半，其主要由分包工程、甲供物資、配套成本等構成，涵蓋土建、機電安裝、裝飾、消防、弱電、電梯、監控、智能化系統等通過招投標確定分包商（或供應商）成本。在工程分包和材料采購過程中，通過議標、評標進一步梳理項目成本指標；同時通過開放、公平、公正的招投標機制吸引各類承包商，可以實現充分的市場競爭達到降低成本的目的；通過充分調研房地產開發領域了解新工藝、新材料市場信息，還能夠實現材料、施工方案的替代升級，達到降低工程造價提高技術經濟指標的效果。

（四）引入價值鏈管理理念，樹立房地產企業戰略成本管理思想

通過價值鏈把企業內部結構和外部環境綜合起來，將企業成本管理目標從單純的價值增值提升到更廣闊的價值系統鏈管理階段，構建體現企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。通過企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼、洞察全局的目的，助力企業完成全新的價值鏈管理戰略構建，發揮企業市場競爭優勢。房地產行業是典型的資金密集型行業，項目實施離不開資金流轉。傳統項目開發過程中，資金預算往往根據工程預算結合進度節點安排使用計劃，在實際操作中還會脫離預算被動支付，超預算付款經常發生。引入價值鏈管理，房地產企業為了提高對消費者（業主）提供滿意的產品和售后服務質量，將圍繞項目開發的上下游相關單位都納入管理和服務的對象，制定和提供與企業品牌和項目開發策略相匹配的相關的管理、技術、質量、安全等標準，確保項目周期內任何一個階段、任何一個單位都能采用統一的管理、技術和服務標準，嚴格執行并得到有效控制，最終滿足消費者的需求。

作者：劉志華 單位：南京鳳南投資實業有限公司