一、構建集中統一的采購管理體制

1.明確采購方與使用方相分離

按照集中統一的管理思想，以采購方與使用方相分離為原則，建立“歸口管理、集中采購、統一儲備、統一結算”的采購管理體制。歸口管理，實現使用方與采購管理分離。將直屬企業分散在管理部門和使用部門的采購管理職能，全部歸口到采購部門。打破企業原有多位領導分管、多個部門管理的采購管理格局，從總部到各直屬企業均由一位領導分管、一個部門歸口負責物資采購工作,實施物資采購專業化管理。集中采購，實現使用方與采購操作分離。將分別由生產部門負責的原輔料采購、工程部門負責的項目設備采購、機動部門負責的備品備件采購集中到采購部門。將分散在二級廠、車間的采購權上收到采購部門，實現直屬企業生產經營、工程建設、科研開發等所需物資統一對外采購。

大宗通用重要物資由總部物資裝備部牽頭統一對外實施集團化采購，其他物資由各直屬企業采購部門集中采購。統一儲備，實現使用方與儲備分離。全面清理整頓企業內部庫房，先撤銷車間小庫（三級庫），歸并到分廠倉庫（二級庫）；再撤銷分廠倉庫（二級庫），將庫存物資歸并集中到總廠倉庫（一級庫）儲備。建立總部統一儲備和各直屬企業集中儲備相結合的儲備體制，實現儲備資源共享。總部物資裝備部對集團化采購物資牽頭組織統一儲備和統一配送，直屬企業采購部門對本單位所需物資實施集中儲備和統一配送，其他單位不得另行設庫儲備。統一結算，實現使用方與采購資金支付分離。采購資金由采購部門統一制訂付款計劃和辦理采購付款申請，財務部門依據采購付款申請辦理結算，中國石化內部實行轉賬統一結算。既保證使用方與采購資金支付分離，又徹底消除采購資金分散使用現象，提高采購資金使用效率。

2.改革采購管理體制

全面推進直屬企業層面的歸口管理、集中采購、統一儲備，解決多頭領導、分散采購、重復儲備問題。上市和非上市并存的直屬企業，物資采購全部歸口到上市部分的一個采購部門。大力推進總部層面的歸口管理、集中采購和統一儲備。明確授權物資裝備部對上市和非上市采購工作實施歸口管理，對各直屬企業生產建設所需大宗、通用、重要物資實施集團化采購。將物資裝備公司整體并入物資裝備部，強化總部端采購歸口管理。推進國內國外采購一體化，對物資裝備部和國際事業公司進行重組整合，實行“一套機構、兩塊牌子”，增強統籌平衡國內外兩個市場、兩種資源的能力。整合總部層面原分散在物資裝備部、國際事業公司、物資裝備公司3個機構的采購職能和管理職能，形成物資裝備部統一歸口管理和對外采購格局。

中國石化總部和直屬企業層面形成物歸一家、對內統一管理、對外集中采購、上下分工協作的采購管理體制。總部物資裝備部負責集團公司物資采購管理體制、機制和制度建設，對集團公司物資計劃、供應商、價格、儲備等實施歸口管理，組織實施生產建設所需大宗、通用、重要物資集團化采購，管理、指導和監督各直屬企業物資采購工作。各直屬企業采購部門負責對本企業物資計劃、供應商、價格、質量、儲備等供應工作實行歸口管理，對生產建設所需物資實施集中采購和集中儲備，并接受物資裝備部的管理和監督。總部和直屬企業按照集團化采購目錄進行分工，目錄內的物資由總部物資裝備部組織實施集團化采購，目錄外的物資由各直屬企業采購部門按照統一的管理制度、在統一的供應商網絡內選擇供應商、在統一的業務操作平臺上對外實施自行采購。

二、改造傳統采購業務流程，打造科學高效的采購運行機制

中國石化建立以流程化、數據化、集約化為主要特征的采購運行機制。

1.打破“一竿子插到底”的采購分工方式，構建專業化分工、流程化操作運行機制

一是從流程上分置采購權力，強化監督制衡。根據市場經濟下買方對賣方的采購權力，明確采購對供應商的三項核心權力，即供應商選擇權、價格確定權和貨款支付權。過去，這些權力集中于一個科室（或崗位），采購工作質量和水平依賴于個體覺悟和能力高低，采購管理注重審批，采取“人盯人”式的監督，難以解決權力失衡問題。為此，進行全新流程設計。調整采購部門內部科室（或崗位）職能，將采購業務按照計劃、采購、執行三段式（或者采購、執行二段式）流程分段，將供應商選擇、價格確定和貨款支付三項采購核心權力進行分置。將上一個環節的“權力使用”情況暴露在下一個環節面前，“私權”變為“公權”；下一個環節的“權力”必須在上一個環節的基礎上、范圍內使用，形成權力之間的相互監督制衡。二是調整工作重心，強化管理控制。傳統采購全過程由一個科室或一個崗位負責到底，采購人員忙于詢價、招標、談判、簽合同、付款等具體業務，低水平重復操作。為此，調整工作重心，主動研究需求規律，利用供應市場分析結果指導采購，全面強化采購質量控制、進度控制、物流控制，增強物資需求、供應市場和過程控制把控能力。三是典型引路，強力推進。通過召開現場啟動會、方案審查會、經驗交流會和工作對接會，總結推廣先進單位典型經驗，組織專項大檢查，加強督導，引導企業對采購部門內設機構、崗位、流程和制度進行調整，編制工作職責、崗位說明書、工作標準和考核標準，建立相互配合、相互制衡并具有系統自動糾偏功能的專業化分工、流程化操作運行機制。

2.改變傳統采購“一單一操辦”，實現集約化的框架協議采購

為了有效整合需求批量，提高采購效率，在集團化采購和直屬企業集中采購兩個層面推進框架協議采購。通過對歷年物資消耗數據進行分析，預測物資需求，集合各個直屬企業不同時間、不同空間的需求批量，以集中招標或聯合談判方式，確定供應商和采購價格（或定價機制），簽訂一定時期的一攬子采購協議，并在協議項下執行訂單操作,實行集約化的高效采購。為避免框架協議演變成供應商“壟斷協議”，對框架協議供應商和價格確定實施集中招標、多部門集中會審。對實力較強、業績優良、履約良好的框架協議供應商，框架協議采購期限從3-6個月適度延長至1年及以上。框架協議執行完畢后，對操作程序、渠道選擇、價格確定及執行情況進行后評價，作為新一輪框架協議采購的依據。到2011年，集團化采購絕大部分物資和直屬企業集中采購大部分物資，都實行框架協議采購。

3.改變供應商選擇辦法，建立以成本構成、業績考核等為主要依據的采購決策方式

一是開展供應商動態量化考核，建立業績引導訂貨機制。在電子商務和ERP系統中增加供應商考核評價功能，根據考核結果對供應商實行分級管理。在框架協議供應商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現好、業績優秀、排名靠前供應商實施訂貨傾斜。二是加強物資成本構成分析，建立量化定價機制。研究物資制造直接成本、間接成本、合理利潤所構成的價格及其變動規律，建立定價機制、定價模型。同時，綜合考慮物流成本、使用維護成本等，合理確定采購價格，防止采購價格畸高或虛低，實現全生命周期總成本最低。物資采購從主要靠經驗定性決策轉向主要靠數據定量決策。

4.改變采購部門“包打天下”的傳統做法，實行多部門協同工作、專家主導決策的開門采購

在集團化采購中，聘請專業技術水平高、在業界有較大影響的專家，按專業、分品種建立集團化采購專家組，參與重要設備材料選型、技術談判、技術協議評審和質量異議處理。在直屬企業中，引入計劃、生產、技術、機動等部門和使用單位專家，共同研究物資需求規律、供應市場及供應商，制訂采購策略，形成多部門協同、專家主導決策的采購格局。

三、推進集團化采購，整合和優化配置物資采購資源

為了整合資源、集合批量，中國石化實行以總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權集中采購等多種形式并存，總部、直屬企業兩個積極性并舉，以戰略合作為主要特征的集團化采購。

1.調整集團化采購思路

取消盈利性指標，將集團化采購目標定位在單個直屬企業無法或無力做好的重要物資品種上。從單一的總部直接集中采購，發展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權集中采購等多種形式，由總部與直屬企業合理分工、集中決策、統一對外開展集團化采購。建立若干個集團化采購小組或聯合談判小組，讓直屬企業廣泛參與集團化采購決策。壓縮總部直接操作比例，由直屬企業承擔更多具體操作，擔當集團化采購的主角。

2.推進總部直接集中采購

優選物資品種和供應商，確定總部直接集中采購的切入點。從對安全穩定生產、工程建設質量和生產運營成本有重大影響的物資入手，選擇石油地質專用管、煤炭等特別大宗通用物資和大型壓縮機組、反應器等特別重要物資，由總部直接與少數實力雄厚、質量過硬、價格競爭力強、行業領先的供應商簽訂采購合同（或框架協議），再與各直屬企業簽訂銷售合同，充分發揮集團整體采購批量大、需求連續、品種范圍廣的優勢。全面推進戰略采購。為增強戰略資源獲取能力，與國內外行業領先的礦業、鋼鐵、制造企業展開戰略合作,提高資源獲取能力、市場議價能力和采購風險控制能力。同時，對戰略供應商實行“年度協議、季度合同、月度結算”的商務流程，與直屬企業建立“年度供應協議、按訂單采購、內部統一調撥”的操作流程，集團公司與直屬企業不再對每一筆總部直接集中采購業務簽訂購銷合同，提高采購效率。

3.推進總部組織集中采購

發揮統一對外、集中決策、合理分工優勢，對直屬企業生產建設所需的大宗通用重要物資，成立由總部和直屬企業專業人員參加的總部組織集中采購管理小組和聯合談判專家組，形成專業化采購團隊，全面參與供應商推薦、現場考察，共同組織集中招標或聯合談判，篩選確定供應商短名單，確定采購價格優惠幅度，發布參考價或執行價。2009年以來，總部組織集中采購已成為集團化采購的主導實現形式。由總部牽頭組織各直屬企業，以集中招標或聯合談判的方式共同優選供應商、確定采購價格（或定價機制），簽訂一攬子框架協議。各直屬企業在框架協議項下實施具體采購操作，并負責過程控制、催交催運、接貨驗收、倉儲配送和結算付款。將單純分品種的總部組織集中采購改為分區域、分項目、分用途與分品種相結合的框架協議采購，解決針對性、時效性和區域性不強的問題，化解供應商短名單不斷拉長的壓力，降低總部組織集中采購的工作量和采購成本。

4.推進總部授權集中采購

劃分華北、華南、華中、西北等8個區域，建立由各直屬企業供應處長參加的區域季度聯席會議制度，確定協同采購、聯合儲備策略，共享供應商、價格和庫存等信息，處理區域聯合過程中的日常問題。針對一般通用物資，成立分物資品種的區域協同采購小組，在總部組織指導下，集合區域內直屬企業物資需求批量，采取集中招標或聯合談判的方式，確定區域協同采購供應商短名單、區域協同采購價格（或定價機制）。區域內各直屬企業分別與供應商簽訂區域協同采購框架協議，實施具體采購操作，降低一般通用物資采購成本。選擇在專業技術能力、管理水平和人力資源具有優勢的直屬企業，成立總部授權集中采購中心，牽頭組織相關直屬企業形成專業采購團隊，共同優選確定主力供應商名單，通過集中招標或聯合談判確定采購價格（或定價機制），簽訂一攬子采購框架協議。各直屬企業在框架協議項下執行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗收、倉儲配送和結算付款，改變各自為戰、分散對外的局面。

5.推進重大裝備、關鍵材料國產化

依托重點工程項目，與寶鋼、鞍鋼、中國一重、沈鼓集團等戰略合作伙伴組成聯合攻關團隊，對中國石化生產建設中所需關鍵技術裝備開展聯合攻關，研制質量可靠的進口替代產品，改變重大裝備和關鍵材料長期依賴進口的被動局面，并有效控制采購風險、降低采購成本。同時，通過國產化聯合攻關，在一批重要技術裝備上取得突破，從而掌握具有世界領先水平的核心技術，形成自主知識產權，提高我國高端裝備制造能力。例如，在天津石化、鎮海煉化100萬噸乙烯工程項目中，與沈鼓集團組織聯合攻關團隊，解決大型壓縮機葉輪可靠性等14項重大技術難題，攻克閉式葉輪整體銑制加工、高效基本級開發兩大關鍵裝備制造難題，成功實現百萬噸級乙烯裝置核心設備——乙烯“三機組”國產化，采購價格與進口價格相比降低34%，采購周期縮短6個月。

作者：蔡希有 蔣振盈 單位：中國石油化工集團公司