煉油化工事業(yè)部作為公司生產(chǎn)的“龍頭”，不僅在生產(chǎn)經(jīng)營方面要處處發(fā)揮“龍頭”的作用，在體制改革上也應(yīng)當(dāng)站在公司的前列。長期以來，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)心支持下，煉化部的體制、機(jī)構(gòu)實施了多次改革。1987年煉化部率先實行事業(yè)部制，采用“一部四廠一區(qū)”的管理模式，實施煉油、化工一體化管理，對加強(qiáng)生產(chǎn)單位成本管理發(fā)揮了積極的作用。但隨著管理工作的不斷深化，管理層次過多、職責(zé)重疊、運(yùn)行效率低下的弊端也逐漸顯現(xiàn)，在一定程度上阻礙了管理活力的激發(fā)。為此，1998年公司決定在煉化部實施撤廠建裝t的機(jī)構(gòu)體制改革，在過去的4年多時間里，新體制在減少管理層次、提商管理效率上取得了明顯的成效。

隨著公司四期工程和加工含硫原油改造工程等重大建設(shè)項目的建成投產(chǎn)，煉油、化工生產(chǎn)鏈不斷拉長，煉化部的管理范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。目前煉化部的生產(chǎn)運(yùn)行管理，涉及原油翰轉(zhuǎn)，煉油一、二次加工，芳烴、烯烴生產(chǎn)，中間料、產(chǎn)成品儲運(yùn)以及公用工程管理等各個方面，生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備維護(hù)和安全管理分工更加具體，現(xiàn)行的管理體制由于專業(yè)管理邊界難以確定，管理力量分散、管理重復(fù)的矛盾開始顯現(xiàn)，并在一定程度上制約了管理效率的提高。

為改變這一現(xiàn)狀，按照公司關(guān)于進(jìn)一步完善事業(yè)部管理體制，實施扁平化管理的要求，煉化部在公司領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)心和指導(dǎo)下，在公司生產(chǎn)部、人力資撅部和千部部等有關(guān)部室的大力支持下，通過對煉化部管理現(xiàn)狀的調(diào)研，從有利于加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理和專業(yè)化管理的角度出發(fā)，提出了積極推進(jìn)扁平化管理，對現(xiàn)行管理體制進(jìn)行改革和重組的方案。方案通過對現(xiàn)有的“部一一裝t一一車間”管理體制進(jìn)行整合，壓縮裝t的車間管理層和處室的科室管理層，充實和加強(qiáng)生產(chǎn)一線管理技術(shù)力量，從而實現(xiàn)管理重心的下移。

一、煉化部機(jī)構(gòu)體制調(diào)整的基本構(gòu)想

煉化部現(xiàn)有6套聯(lián)合裝置，3個儲運(yùn)區(qū)，巧個行政管理處室。聯(lián)合裝置、儲運(yùn)區(qū)的設(shè)置，在原“四廠一區(qū)”的基礎(chǔ)上，基本按區(qū)域位置，兼顧專業(yè)分工進(jìn)行劃分。由于專業(yè)管理涵蓋原油、化工原料儲運(yùn)，煉油、化工生產(chǎn)以及公用工程等多項內(nèi)容，管理幅度過大，而且個別裝置、儲運(yùn)區(qū)管理重復(fù)，造成管理力量分散。為此，煉化部按照公司關(guān)于“減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)”的要求，從加強(qiáng)和完善內(nèi)部管理著手，強(qiáng)化精細(xì)管理理念，加大對生產(chǎn)現(xiàn)場管理的力度，計劃對聯(lián)合裝置和儲運(yùn)區(qū)實施整合.由分散管理轉(zhuǎn)向集中管理，并按區(qū)域和專業(yè)進(jìn)行重組，集中聯(lián)合裝置、儲運(yùn)區(qū)現(xiàn)有的資源和管理優(yōu)勢，做到資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)。

1調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，實施裝置優(yōu)化重組。按專業(yè)生產(chǎn)和區(qū)域規(guī)模，將規(guī)模偏大的聯(lián)合裝置適當(dāng)拆分成規(guī)模較小的聯(lián)合裝置，如:將目前的2號乙烯和1號煉油兩個聯(lián)合裝置按專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)區(qū)域，拆分為2號乙烯、丁二烯和1號煉油3個聯(lián)合裝置。規(guī)模劃小后的聯(lián)合裝置，管理內(nèi)容更加專一，管理幅度得到緊縮。

2.集中儲運(yùn)管理，推進(jìn)物流專業(yè)管理。集中現(xiàn)有儲運(yùn)資源和管理優(yōu)勢，將目前3個儲運(yùn)區(qū)合并組建成儲運(yùn)分公司。儲運(yùn)分公司是集油庫、成品油及化工物料裝卸、儲運(yùn)輸轉(zhuǎn)、碼頭管理和船舶協(xié)靠為一體的綜合實體，實行獨立成本核算。集中管理后的儲運(yùn)分公司，不僅使先前3個儲運(yùn)區(qū)各自擁有的儲罐、輸轉(zhuǎn)設(shè)施等資源得到充分共享，而且使管理資源在集中后實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

3.實施扁平管理，落實管理重心下移。調(diào)整重組后的煉化部聯(lián)合裝置和儲運(yùn)分公司不再設(shè)立車間，未經(jīng)拆并的聯(lián)合裝置全部撤消車間建制，由聯(lián)合裝置直接管理下屬單元;管理處室在整合重組過程中撤消原先的科室建制，實施組織機(jī)構(gòu)扁平化管理。車間和科室建制的撤消，使相當(dāng)一部分生產(chǎn)運(yùn)行管理人員可以充實到聯(lián)合裝置的生產(chǎn)運(yùn)行現(xiàn)場，達(dá)到生產(chǎn)運(yùn)行管理重心向下調(diào)整的目的，從而保證整個煉化部生產(chǎn)運(yùn)行的安全、穩(wěn)定、持續(xù)和高效。

二、稼妥推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革方案的實施

推進(jìn)和實施機(jī)構(gòu)扁平化管理，是精簡組織機(jī)構(gòu)、減少管理層次、提高管理效率的有效手段之一。石油化工企業(yè)具有連續(xù)化、專業(yè)化大生產(chǎn)的特點，實施扁平化管理是實現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)行過程化、管理功能系統(tǒng)化的新要求。組織好煉化部機(jī)構(gòu)改革方案的實施，我們必須從統(tǒng)一思想、穩(wěn)妥推進(jìn)兩個方面抓好落實。

1.統(tǒng)一思想，堅定推進(jìn)機(jī)構(gòu)體制改革的決心。實施煉化部機(jī)構(gòu)體制改革，是加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)行基礎(chǔ)管理和適應(yīng)公司整體生產(chǎn)管理優(yōu)化的一個重要步驟。這項改革，不僅是適應(yīng)公司整體發(fā)展的需要，而且也是煉化部加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理的自身需要。管理重心下移，有利于加強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)行管理、生產(chǎn)成本管理和職工隊伍管理。因此，我們必須在事業(yè)部管理層面和聯(lián)合裝置管理層面上統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識，把改革的目的意義向廣大干部職工宜傳和解釋清楚，把組織機(jī)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，堅定深化內(nèi)部改革的信心和決心，穩(wěn)妥推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革方案的實施。

2.先立后破，努力推進(jìn)各項管理工作盡快到位。裝置拆分、儲運(yùn)集中以及車間、科室建制撤消，涉及煉化部的方方面面。在新體制出臺前，我們不僅要建立起廣泛的思想發(fā)動體系，而且要迅速完善新體制的組織實施體系，及時修訂各專業(yè)的管理制度，明確處室、聯(lián)合裝置專業(yè)管理部門的工作界面和職責(zé)范圍，理順和規(guī)范專業(yè)管理工作程序，較好地調(diào)動各層面人員的工作積極性。在組建新裝置、分公司的過程中，實施新、老體制雙軌運(yùn)行;在人力資源調(diào)整過程中，充分考慮被撤消車間、科室層面的人員安排，充實和加強(qiáng)聯(lián)合裝置、專業(yè)處室的管理力量，實現(xiàn)新、老體制的平穩(wěn)過渡，使新體制盡快渡過磨合期，并迅速走上良性的運(yùn)行軌道。

三、發(fā)揮新體制的作用，提離生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平

煉化部的機(jī)構(gòu)體制調(diào)整，以實現(xiàn)管理重心下移、加強(qiáng)基層建設(shè)和提高管理效率為目標(biāo)，通過對現(xiàn)有機(jī)構(gòu)、體制按專業(yè)內(nèi)容和區(qū)域規(guī)模實施重新整合，優(yōu)化資源和管理配置。如何以機(jī)構(gòu)調(diào)整為契機(jī)，提高生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平，是機(jī)構(gòu)體制改革的最根本目的，也是檢驗和衡量這一系列改革成功與否的最基本標(biāo)準(zhǔn)。為此，調(diào)整重組后的煉化部要努力從安全、設(shè)備和隊伍管理等方面抓好現(xiàn)場管理措施的落實，促進(jìn)生產(chǎn)裝里的安穩(wěn)運(yùn)行。