睛綸廠是建于上海石化一期工程中的老廠，經過20多年建設發展，特別是近幾年來.通過加大企業挖掘改造力度.深化勞動人事制度改革，實施責任成本管理，使企業生產有了較大的發展.1995年產t由原設計的4.7萬噸提高到6.7萬噸，完成內部利潤3313萬元.為公司下達的目標利潤考核指標的144%，纖維耗三單之和為1057公斤/噸，綜合能耗為1.9107噸標油/萬元，較1994年節約標油5500噸。

幾年來我們所以能夠保持生產和效益持續增長，主要是始終圍繞提高企業經濟效益這個中心目標，實施了模擬市場目標利潤責任制的新考核辦法，緊緊抓住了成本管理不放松，實施全員、全過程成本控制的結果。

一、找出存在差距，增強全員成本意識

我廠成本管理工作起步較早.發展至今可分為四個階段.1993年以前為基礎階段。主要特點是成立了“廠內銀行”核算機構并投入試運行，成本核算與經濟貴任制考核以成本系數形式掛上鉤，全廠計t器具得到全面完善并納入到正常管理軌道，為實行成本管理打下了基礎;1994年至1995年5月為發動階段。主要特點是開展“算細帳”教育活動，提高了全廠員工的成本意識，為實施成本管理莫定了思想基礎;1995年下半年為推行貴任費用考核階段。

主要特點是實行可控費用的責任分解，試行責任費用限額卡制度，為推行費用成本考核提供了依據;1995年底至今為優化費用成本考核階段.主要特點是將所有可控費用以指標形式下達到各車間、班組甚至個人，落實經濟責任制考核，并繼續向全面分解落實過渡.1994年公司對各直屬單位的經濟貴任制考核辦法作出了改革:即由過去的企業內部經濟責任制和承包貴任制轉變為以提高企業經濟效益為中心的棋擬市場目標利潤貴任制，由過去單純考核二級單位產盆、質t、消耗、安全等指標轉變為直接反映經濟效益的產t、質量、消耗、安全及各項費用等指標，實行了工資總額與利潤考核掛鉤，縮短了與市場的距離.使二級單位切實地感受到了來自市場的壓力，提高了我們市場競爭意識和經營意識.恨據公司模擬市場目標利潤貴任制這一新的考核辦法.打破廠內安于現狀的局面，不斷提高企業的效益，我廠首先在領導班子內統一了思想認識，強調了全廠要有居安思危的思想意識，并通過與同行業的國際國內先進水平相比.找出了三大差距:一是勞動生產率水平較低，全員實物勞動生產率僅為13•97噸/人，與國內外先進水平相比差距較大;二是生產技術水平相對比較落后，生產成本較高，實物質量水平較低;三是職工思想觀念比較落后，市場風險意識較差，缺乏危機感和憂患意識.缺乏實物管理轉向價值管理的迫切性.為了在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持和鞏固我廠在國內睛綸生產中的優勢地位.根據公司模擬市場目標利潤貴任制考核辦法.我們在原有企業內部成本核算墓礎上，首先通過發動全員算細帳教育活動，使職工們認識到成本是反映企業生產經營狀況的一個綜合指標.即抓成本管理就是抓住了企業經濟效益這根主神經，牽一發而動全身.確立了企業管理以成本管理為中心的地位，通過狠抓成本管理不放松，可以促進產t提高，降低單位產品費用;可以提高產品質量，降低等外品和不合格品率;可以降低各種消耗，包括原材料消耗、能耗及管理費用;可以促進墓礎管理和基層建設，使一切管理工作緊緊圍繞降低成本，提高效益這個中心不動搖.二、完善成本控制，強化資任考核我廠成本管理可分為二大組成部分:第一部分是在全廠范圍內開展趕超厲史先進水平的增產、降耗、節能的勞動競賽;第二部分是實行可控費用預算的管理.即在教育職工消耗貢獻知多少的荃礎上，將節能降耗指標落實到車間、班組、個人.根據公司下達的模擬市場目標利潤.以成本管理二大組成為主線，我們在全廠內推行了以成本費用指標為主的經濟責任制考核辦法.其基本要點是:以市場為導向，健全完善“廠內銀行”制度，建立以財務管理為中心的企業內部管理機制;以降低成本費用、提高企業效益為核心.實現企業管理工作向t化管理和價值管理轉變:以落實經濟責任制考核為手段，充分調動廣大職工當家理財的積極性使主人翁概念得到具體化，充分挖掘各環節的內在潛力。

簡言之，就是“一個體系”、“四個中心”.所謂“一個體系”，是指成本費用指標的制定、調整、確認及下達的組織體系;“四個中心”，是指生產車間是成本中心、科室是費用中心、企管部門是考核中心、“廠內銀行”是核算中心。

我廠開展成本管理的具體做法是:

1.發動全員“算細帳”，讓主人翁當家理財.辦好我們的企業.必須全心全意依靠工人階級，充分發揮職工的主人翁作用，讓全廠職工真正在企業中當好家、理好財.為強化全員成本管理意識，保證成本管理工作全方位、全過程的廣泛開展，進一步降低生產、檢修、技改、管理過程中的成本，提高企業的經濟效益，我廠于1994年3月份，在黨委工作會議上，向全體黨員和職工發出號召，深入開展“我為睛綸生產貢獻知多少，我為睛綸消耗知多少”的算細帳教育活動.宜傳科編印了有關成本管理的宜傳材料，通過“每日新聞”開辟專欄每天算一筆細帳，利用《班組學習園地》及時交流算細帳動態信息和經驗介紹.各部門則結合本部門的特點，創造性地運用較直觀的數據進行算細帳.如南紡車間開展的“我為南紡找差距，我為南紡多貢獻”活動中指出了“在每條線停車一分鐘，很失產值160元，質t每降等一批，經濟損失11505元”等等。并在車間宜傳畫廊上，張貼有關成本、利潤宜傳資料，并在主要崗位上樹立明顯的崗位效益牌.通過全廠各部門開展多樣化、形象化的算細帳教育活動.算出了貴任感、算出了危機感，進一步增強了全廠職工的成本意識、效益意識，促使職工樹立當好家、理好財的思想，使管理工作緊緊圍繞提高效益而展開.真正向管理要效益。

2.強化生產過程成本管理，優化生產運行方式。由于我廠是一個生產型的企業，占80%以上的成本發生在生產過程中，因此，成本管理必須同強化生產運行管理相結合.一、通過開展“減少和降低非計劃全線停車、多為公司創效益”的勞動競賽活動，促使生產安穩長滿優運行，降低消耗，提高裝置產出率。1995年，我廠北紡車間創下了2次百日無非計劃全線停車的歷史最好成績.二、組織課題攻關和工藝優化控制.以最好經濟運行方式獲取最佳的產出率.如聚合車間開展的三系列一條龍攻關及六系列的優化工藝控制等，取得了很好的效果.三、提高檢修質量，降低檢修費用.通過實施檢修費用的承包和采取檢修人員領料限頗卡制度后.檢修人員不但注重了檢修質蚤，以降低設備返修率，而且還堅持能修則修、能利用的部件盡量使用，有效地控制生了檢修費用上漲勢頭.四、努力壓縮庫存資金，制訂經濟合理的庫存貯備.物資供應系統采用了計算機管理，設t了最高、最低庫存貯備報警點，有效地壓縮庫存資金，降低了生產資金的占用。