本文作者：趙嘉明 單位：中國(guó)中鐵航空港建設(shè)集團(tuán)有限公司

目前，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源導(dǎo)向?qū)⒊蔀槠髽I(yè)成功的基本導(dǎo)向。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何吸引人才、培育人才，充分發(fā)揮人才的潛能，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。而薪酬體系則是人力資源管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，為了適應(yīng)人力資源市場(chǎng)化的要求，企業(yè)要吸取外部先進(jìn)的評(píng)價(jià)方法，在薪酬體系上體現(xiàn)出崗位、人員素質(zhì)以及績(jī)效貢獻(xiàn)的差異。強(qiáng)化從物質(zhì)上激勵(lì)員工，增加工作滿意度，建立一套科學(xué)、合理的分配制度。

建筑行業(yè)薪酬現(xiàn)狀

只有了解企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀，才能做到有針對(duì)性地改革，這是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的過(guò)程。當(dāng)下改制企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)過(guò)于注重崗位的因素，對(duì)人的因素關(guān)注過(guò)少。工資制度難以適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的需要，造成企業(yè)財(cái)力投入無(wú)效，特別是重要崗位人員的崗位工資不合理，大大挫傷了員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)人力資源固化、浪費(fèi)和流失。多數(shù)企業(yè)沿用傳統(tǒng)的崗位工資制，員工在哪個(gè)崗位工作，就執(zhí)行哪個(gè)崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。造成同一崗位上的員工，盡管能力和資歷有所差別，卻收入相同。崗位工資制不存在升級(jí)，員工只有變動(dòng)工作崗位到高一等級(jí)的崗位上，才能提高工資等級(jí)。等級(jí)觀念森嚴(yán)，沒(méi)有充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的重要作用，對(duì)崗位任職者也沒(méi)有給予充分的激勵(lì)，也沒(méi)有考慮企業(yè)人工成本的支出以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要。

建筑企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)思路

一個(gè)好的薪酬體系必須達(dá)到三個(gè)目標(biāo)，即員工滿意、核心員工的吸納及保留、企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。鑒于崗位職能工資制的優(yōu)點(diǎn)，以及建筑行業(yè)技能型員工多的特點(diǎn)，薪酬體系設(shè)計(jì)采用崗位職能工資制最為合適。崗位職能工資制，把崗位工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，克服單一實(shí)行崗位工資制或單一實(shí)行職能工資制的缺點(diǎn)。第一，職工工資等級(jí)的高低，以崗位為基礎(chǔ)確定，既體現(xiàn)了不同崗位的不同勞動(dòng)價(jià)值，又實(shí)現(xiàn)了同工同酬。第二，在同一工資等級(jí)中，通過(guò)給不同學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的職工規(guī)定不同的工資檔次，體現(xiàn)對(duì)人力資本投資的承認(rèn)、補(bǔ)償和回報(bào)，可以建立一種激勵(lì)員工主動(dòng)開(kāi)展人力資本投資。長(zhǎng)期堅(jiān)持這一點(diǎn)，會(huì)大大提高員工的整體素質(zhì)水平，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。第三，在一崗多薪、上下等級(jí)交叉的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)下，職工工資的晉升有了多種通道，技術(shù)崗位的工資有可能超過(guò)主管領(lǐng)導(dǎo)，不“升官”也可以“發(fā)財(cái)”。有效保證企業(yè)技術(shù)人才的供給，薪酬制度為“科技興企”提供支持和保障。

薪酬設(shè)計(jì)流程

第一步，了解企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置。第二步，收集與特定職位性質(zhì)有關(guān)的各種信息，即職位分析。把設(shè)計(jì)好的調(diào)查問(wèn)卷分發(fā)給員工做問(wèn)卷調(diào)查，并按照訪談提綱對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行訪談，收集相關(guān)職位信息，職位分析是職位評(píng)價(jià)工作的前期準(zhǔn)備。第三步，整理通過(guò)職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來(lái)并加以確認(rèn)，編寫成包括職位職責(zé)、任職資格條件等信息在內(nèi)的職位說(shuō)明書。第四步，對(duì)典型職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，即完成職位評(píng)價(jià)工作。關(guān)于職位評(píng)價(jià)。它是以工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的貢獻(xiàn)、組織文化以及外部市場(chǎng)等為綜合依據(jù)。崗位評(píng)價(jià)的方法主要有排列法、分類法、評(píng)分法、要素比較法。其中，評(píng)分法是目前多數(shù)國(guó)家常用的方法。由于它是通過(guò)明確的因素對(duì)工作進(jìn)行評(píng)分，因此，主觀判斷的隨意性要比其他方法小得多。因?yàn)樵u(píng)分法具有可靠性強(qiáng)、易于接受、適應(yīng)性強(qiáng)、穩(wěn)定性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，所以，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)來(lái)確定崗位的價(jià)值最合適的是評(píng)分法。

關(guān)于部分打分表要素的相關(guān)解釋。管理責(zé)任主要評(píng)估本職位在監(jiān)督管理他人、幫助他人提高績(jī)效方面所作出的貢獻(xiàn)程度。管理跨度主要評(píng)估任職者在管理他人和團(tuán)隊(duì)方面行使管理職能的范圍。工作復(fù)雜性主要評(píng)估本職位所面臨問(wèn)題的復(fù)雜程度及對(duì)分析問(wèn)題作出的結(jié)論。勞動(dòng)技能是指崗位必須具備的能力，包括教育、經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。勞動(dòng)強(qiáng)度主要指工作中的體力消耗情況。勞動(dòng)環(huán)境也就是工作環(huán)境。每個(gè)要素分五個(gè)等級(jí)，根據(jù)每個(gè)要素的比重不同，權(quán)衡要素。例如，技術(shù)崗位，技術(shù)比勞動(dòng)強(qiáng)度更重要。根據(jù)要素表的相應(yīng)描述對(duì)不同崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)表3所示，評(píng)分要注意以下事項(xiàng)：

第一，對(duì)評(píng)分組成員的要求。要能客觀、公正地看問(wèn)題，這是衡量崗位評(píng)價(jià)工作客觀與否的重要因素。應(yīng)對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)和在企業(yè)中的重要性有客觀了解。有一定影響力的各部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，可使評(píng)價(jià)結(jié)果更具說(shuō)服力。評(píng)分小組成員的構(gòu)成應(yīng)有代表性，適當(dāng)考慮基層員工參與來(lái)增強(qiáng)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的可接受性，減少推行阻力。

第二，對(duì)薪酬設(shè)計(jì)小組成員、中層領(lǐng)導(dǎo)及員工代表的打分具體操作。滿分為1000分，最低200分。每個(gè)崗位都要對(duì)九個(gè)要素打分，根據(jù)所了解崗位的情況，在表中列出崗位的五個(gè)等級(jí)水平。參照崗位評(píng)價(jià)要素表給出每一崗位對(duì)應(yīng)要素的具體分值。在打分過(guò)程中，參與打分的人員應(yīng)特別注意評(píng)價(jià)的對(duì)象是崗位，而不是目前崗位上的人。根據(jù)打分成員的組成不同，其最終評(píng)分意見(jiàn)權(quán)重是：薪酬設(shè)計(jì)小組占50%，中層占40%，員工代表占10%。

第三，把薪酬小組每個(gè)人對(duì)每個(gè)要素的打分情況進(jìn)行加權(quán)平均，然后再把所有人的整理匯總在一起，得出平均分。第四，根據(jù)打分表的分析匯總，對(duì)全部崗位進(jìn)行排序和崗位歸級(jí)。將所有崗位所得分?jǐn)?shù)加權(quán)匯總，并得出每個(gè)崗位所占總薪酬數(shù)比例。結(jié)合市場(chǎng)水平及企業(yè)人工成本情況，確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算基本工資線數(shù)據(jù)。將企業(yè)各崗位分值求和，得到企業(yè)所有崗位的崗位分值。然后將企業(yè)工資總額除企業(yè)的崗位總分值，可得到一定的工資含量，一般稱為點(diǎn)值。用點(diǎn)值乘以每個(gè)崗位的崗位分值，就可得到每個(gè)崗位的工資率和工資標(biāo)準(zhǔn)。如，崗位評(píng)價(jià)排序結(jié)果（，可知所有崗位評(píng)價(jià)總分為12393.357分，假設(shè)公司每月要拿出15萬(wàn)發(fā)放工資，則可以用15萬(wàn)除以12393.357得到每分12.103元，最后可以用每個(gè)崗位的評(píng)價(jià)得分乘以12.103元/分算得崗位薪酬。劃分工作等級(jí)。首先根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定職位等級(jí)數(shù)目，計(jì)算劃分職位等級(jí)的點(diǎn)數(shù)幅度：點(diǎn)數(shù)幅度=（最高等級(jí)點(diǎn)數(shù)-最低等級(jí)點(diǎn)數(shù)）/（工資等級(jí)數(shù)目-1）比如根據(jù)打分表點(diǎn)數(shù)，在440～750分之間，共有十一個(gè)等級(jí)，則：點(diǎn)數(shù)幅度=（750～440）/（11～1）=31根據(jù)點(diǎn)數(shù)幅度確定每個(gè)等級(jí)的點(diǎn)數(shù)區(qū)間。

最后，根據(jù)每個(gè)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)，按照工資等級(jí)點(diǎn)數(shù)表“對(duì)號(hào)入座”，把所有的職位歸并到相應(yīng)的等級(jí)中去，形成最終的職位等級(jí)序列。工作級(jí)別所對(duì)應(yīng)的工資水平往往是一個(gè)范圍，即薪幅，其下限為等級(jí)起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。給每一職級(jí)的工資規(guī)定一個(gè)變化范圍，可給一時(shí)難以得到晉升的優(yōu)秀員工較多的加薪的機(jī)會(huì)，從而提高員工工作積極性。工資線是采用線性回歸技術(shù)，以崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為自變量，算出的各職務(wù)工資額為因變量做直線，工資線是一個(gè)基準(zhǔn)線。可將崗位評(píng)價(jià)得分在440~471之間的職位化為一級(jí)，471~502的化為一級(jí)，以此類推，等級(jí)根據(jù)崗位評(píng)價(jià)得分來(lái)確定。每一等級(jí)會(huì)有一個(gè)薪酬變化范圍，同一等級(jí)內(nèi)根據(jù)員工個(gè)人的能力和績(jī)效考核結(jié)果確定薪酬水平。如物資設(shè)備部物流管理員根據(jù)崗位評(píng)價(jià)確定的薪酬是5759.733元，那么對(duì)于擔(dān)任物流管理員的員工薪酬可在5759.733元上下浮動(dòng)。若員工績(jī)效考核優(yōu)秀，其工資可高于5759.733元，若員工績(jī)效考核成績(jī)不佳，則酌情降低工資低于5759.733元。