本文作者：鎖海濱 何承海 胡兢克 單位：中國石油天然氣股份有限公司煉化工程建設項目部

國際上開展PMC業務的公司大部分都是大型跨國公司，這些公司都具有豐富的項目管理經驗、優良的業績、成熟有效的項目管理體系、優秀的項目管理團隊、便捷的項目管理軟件系統。PMC一般有三種類型，一是代表業主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作；二是PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作；三是PMC承包商作為業主的顧問，對項目進行監督、檢查，并將工作完成情況及時向業主匯報。PMC模式的優點：可充分利用PMC承包商成熟的項目管理體系和豐富的項目管理經驗；投資方僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由PMC承包商承擔。缺點：項目管理費用相對較高，業主對項目的控制力較傳統模式弱，PMC承包商一般需通過招標確定，PMC模式下建設過程決策效率較低，最終可能導致項目建設周期相對較長。IPMTIPMT（IntegratedProjectManagementTeam）指一體化項目管理團隊。一體化項目管理是指投資方與工程項目管理咨詢公司按照合作協議，共同組建一體化項目部，并受投資方委托實施工程項目全過程管理的項目管理模式。一體化即組織機構和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環節的一體化以及管理目標的一體化。

IPMT模式的優點：采取IPMT項目管理模式，有利于業主和項目管理單位發揮各自的特長和優勢，更好地實現項目管理目標；業主可減少在傳統模式下大量基本建設管理人員在項目投產后安置的后顧之憂；與PMC模式相比，管理費用相對較低，決策效率較PMC模式相對要高。缺點：項目管理費用較傳統模式高；在IPMT中項目管理單位管理定位不易把握，對項目管理單位的考核難度大。EPC（EngineeringProcurementConstruction）即設計—采購—施工。通常指投資方選擇一家總承包商或總承包商聯合體，由總承包商負責裝置或單元的設計、設備和材料的采購、施工，提供完整的可交付使用的工程項目的建設模式。EPC總承包商一般將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。總承包商可以將合同中的部分工作分包給分包商，但對分包商所負責的工作承擔全面責任。EPC模式的關鍵就是依賴稱職的專業分包商以標準化的程序對工程項目建設過程進行嚴格控制，使復雜的工程項目獲得成功。

在EPC模式下，投資方通常通過業主或委派業主代表（PMC）管理項目。在國際工程項目中，一般都要對承包商進行兩級資格預審后才進行正式招標競爭，以選定最優的承包商簽訂EPC合同。EPC模式的優點：有效克服和彌補業主在項目管理知識和經驗上的不足，減輕業主在項目管理方面的壓力；可以將項目實施中的主要風險轉移給EPC總承包商；充分發揮項目建設過程中設計的主導作用，實現從勘察、設計到采購、施工一體化，有利于方案整體優化；有利于充分發揮總承包商項目管理專業知識和經驗的優勢，實現設計、采購、施工進度上合理深度交叉。缺點：業主對項目的掌控能力較傳統模式弱；承包商在追求利潤最大化的驅動下，若業主不加控制易造成項目質量控制水平低下，直接威脅到項目本質安全和長周期運行。

傳統的項目管理模式為自建自管的管理模式。目前國內外大型合資項目常采用“業主＋PMC”或IPMT等項目管理模式。A石化1000萬t煉油100萬t乙烯工程建設管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。發包模式依據不同裝置情況采用了EPC、E+PC、EP+C、E+P+C等模式。B石化煉化一體化工程（1000萬t煉油80萬t乙烯工程）建設管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC）模式。引進社會資源，提高工程建設管理水平，組建聯合項目管理團隊，成立工程項目經理部（IPMT），引入具有監理資質的單位作為項目管理支持。總體設計單位納入IPMT，主要負責煉化一體化工程總體設計規定的制訂，并協調、解決各工程設計單位在設計中存在的問題。C石化1000萬t/a煉油項目建設管理模式采用了IPMT+EPC（或E+PC、EP+C、E+P+C）模式。采用聯合項目管理團隊（IPMT）管理模式，以項目經理部PMT為核心，與各職能部門組成矩陣組織架構。IPMT設立10個職能部門，10個項目經理部（即PMT）。D石化800萬t/a煉油工程項目管理采用了業主＋監理的模式，對外發包采用以EPC和E+PC為主、E+P+C為輔的模式。E石化60萬t/a乙烯改擴建工程采用了業主＋監理的管理模式。對大型生產裝置和需要特殊技術的輔助裝置采用了EPC、E+PC的發包模式，對公用工程項目和其他輔助裝置采用了E+P+C的發包模式。中外合資建設的F石化80萬t/a乙烯工程采用了典型的PMC組織形式。中外合資的G石化60萬t/a乙烯工程采用了PMT（以PMC為主的一體化聯合管理組）管理模式。中外合資H石化90萬t/a乙烯工程采用IPMT（董事會領導下的一體化項目管理組）管理模式。中外合資建設的M石化800萬t/a煉油80萬t/a乙烯工程定義階段采用中方為主的PMC管理模式，執行階段采用IPMT管理模式。項目實施的前期采用業主領導下的PMC項目管理模式，基礎設計完成后采用IPMT項目管理模式。但PMC部分人員在執行階段加入到業主為主的IPMT中。I石化1200萬t煉油項目的組織形式有別于F石化80萬t/a乙烯工程，采用甲方自建自管和大部分工程為E+P+C的發包模式。10項工廠型煉油化工項目建設管理情況對比。不

國內外實施的大型工廠型煉化建設項目采取不同的建設管理模式。不同的建設管理模式各有優缺點，不能簡單地對一個管理模式判定其優劣；選擇項目管理模式時必須結合業主自身的管理資源、項目實際情況和項目合作方的需要；無論選擇何種管理模式，都必須確保業主對項目的監督、控制和管理的主導作用；以包代管的結果往往導致項目失控。國內外項目建設管理的發展都遵循了同樣的規律，即自建自管→EPC發包模式管理→業主+PMC+EPC管理模式的演變。不能簡單地由監理單位或項目管理公司變成PMC公司。國外PMC公司的前身往往是從事設計和EPC總承包的工程公司。PMC管理模式的出現是應業主、工程公司和項目大型化發展需要而形成的。對于國內獨資建設的工廠型煉化建設項目，采用IPMT+EPC（或E+PC、EP+C）是一種較為合適的選擇；上述模式的選擇有利于發揮工程公司和業主各自的優勢、提高管理效率、減少項目管理費用的支出和項目控制目標的實現。工程建設必須保證有合理的建設工期，盲目、不切實際地壓縮工期，質量、安全就難以保證，業主和承包商就要承擔巨大風險。一般大型工廠型煉化項目從技術引進、合同簽字生效到項目投產，平均為4~5年，現場開工建設到項目投產約需3年。項目實施過程中技術管理必須得到充分重視和強化，生產、技術人員參加項目建設過程是項目取得成功的有力保障。特別是在工藝技術路線的選擇、設備選型、預試車和投料試車過程，必須以生產技術人員為主導。