一、項(xiàng)目背景介紹

某國(guó)一規(guī)模較大的私人公司與一家美國(guó)公司共同組成項(xiàng)目公司，投資建設(shè)一個(gè)350MW超臨界電站項(xiàng)目，中國(guó)承包商通過當(dāng)?shù)卮砼c該項(xiàng)目公司取得聯(lián)系，憑借在電力領(lǐng)域穩(wěn)固的市場(chǎng)地位和成熟的商務(wù)能力，獲得與該項(xiàng)目公司進(jìn)行獨(dú)家議標(biāo)的機(jī)會(huì)并最終成功簽約。該項(xiàng)目合同額約為15億當(dāng)?shù)貛牛贤て?年，開立30%合同額度的履約保函，履約保函按照遞減原則，截至臨時(shí)驗(yàn)收后保函額將減至3%，并直至24個(gè)月質(zhì)保期結(jié)束后釋放。在這項(xiàng)工程中，中國(guó)承包商完成包括鍋爐、汽機(jī)、發(fā)電機(jī)、電控、化水、結(jié)構(gòu)、海水取水等專業(yè)工作，以及所有建筑物和設(shè)備的土建、安裝和調(diào)試，同時(shí)負(fù)責(zé)通水、通電、通訊和臨建等附屬工程和所有永久進(jìn)口和臨時(shí)進(jìn)口的運(yùn)輸清關(guān)及人員許可。總體而言，屬于比較完整的EPC工程項(xiàng)目。合同經(jīng)過了10輪技術(shù)商務(wù)談判，期間業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)第三方公司對(duì)中國(guó)承包商及主要設(shè)備供貨商和施工分包商進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)查。技術(shù)合同除了通常包含的工作范圍和接口、系統(tǒng)描述、性能保證與試驗(yàn)外，專門設(shè)立一卷對(duì)項(xiàng)目管理手冊(cè)與管理流程、計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理、設(shè)計(jì)制造和施工開工會(huì)、制造商材料可追溯管理、現(xiàn)場(chǎng)安全與質(zhì)量管理等提出了詳細(xì)要求，通過開工會(huì)、四級(jí)計(jì)劃管理、業(yè)主監(jiān)造、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量與安全聯(lián)合委員會(huì)等手段，保證業(yè)主達(dá)到較為深入的全過程管理。

二、歐美業(yè)主EPC項(xiàng)目管理特點(diǎn)

EPC項(xiàng)目中，業(yè)主對(duì)總承包商的監(jiān)管能力相對(duì)較弱，因此對(duì)總承包商的項(xiàng)目管理能力要求更加嚴(yán)格。目前參與國(guó)際EPC工程項(xiàng)目的中國(guó)承包商很多，但管理水平參差不齊，因此在談判階段業(yè)主對(duì)中國(guó)總承包商和分包商的能力進(jìn)行了綜合考察并提出了一系列要求。

（一）合同談判時(shí)間長(zhǎng)，合同條款復(fù)雜

歐美業(yè)主談判團(tuán)隊(duì)專業(yè)分工細(xì)致，商務(wù)和技術(shù)人員各司其職，合同水平較高，對(duì)合同的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把握準(zhǔn)確、要求清晰、目的明確。無論從商務(wù)條款還是技術(shù)合同來看，精細(xì)化管理要求隨處可見。但是在精細(xì)化管理方面，中國(guó)承包商往往重視不足，管理文件照搬以往項(xiàng)目且執(zhí)行不到位，形式主義多于實(shí)際效果。例如，上述電站項(xiàng)目合同談判期間，由于中國(guó)承包商在一開始不能快速接受歐美業(yè)主對(duì)精細(xì)化管理的要求，在前期談判中遇到了以下四方面的困難。首先，業(yè)主要求承包商提供主要供貨商名錄和資質(zhì)文件，該范圍比常規(guī)要求范圍廣，涉及近30種主輔設(shè)備，近70家分供貨商。承包商此前并未就這么大范圍的分供貨商進(jìn)行過系統(tǒng)的調(diào)研和總結(jié)，再加上業(yè)主對(duì)盡職調(diào)查的內(nèi)容上至法人代表和項(xiàng)目經(jīng)理的常規(guī)調(diào)研，下至工廠車間的流程化操作是否符合國(guó)際規(guī)范，無所不包。因此，僅此項(xiàng)合同要求雙方就進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的實(shí)地調(diào)研和談判磋商。其次，合同責(zé)任清晰。歐美業(yè)主通常以完全EPC形式簽訂合同，由承包商承擔(dān)所有工作，業(yè)主僅對(duì)項(xiàng)目批復(fù)、環(huán)評(píng)和征地負(fù)責(zé)。因此，承包商在合同生效后直至竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)，業(yè)主參與的主要是監(jiān)督和審批工作，并不接觸承包商的實(shí)施責(zé)任，承包商承擔(dān)了項(xiàng)目執(zhí)行全過程的合同責(zé)任。實(shí)際上，這種模式對(duì)中國(guó)承包商合同的統(tǒng)籌規(guī)劃和履約能力提出了很高的要求。第三，技術(shù)合同要求范圍廣、要求細(xì)，覆蓋工程管理全過程。以往常規(guī)項(xiàng)目談判，技術(shù)合同主要就工程范圍、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、主要設(shè)備參數(shù)和選型、工程性能考核和罰款等內(nèi)容進(jìn)行界定。歐美業(yè)主往往在此基礎(chǔ)上提出更為細(xì)致的要求。以該項(xiàng)目為例，業(yè)主參與談判的技術(shù)人員來自德國(guó)，德國(guó)工程師以精益求精、事無巨細(xì)著稱，一開始就對(duì)中國(guó)電站設(shè)備的制造質(zhì)量控制和精細(xì)化管理方面表現(xiàn)出較大的擔(dān)憂，在技術(shù)合同設(shè)置上，設(shè)立通用技術(shù)合同，按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證要求、質(zhì)量管理手冊(cè)編審、設(shè)備制造詳細(xì)質(zhì)量手冊(cè)編審、開工會(huì)與監(jiān)造檢驗(yàn)程序?qū)徍恕⒉牧霞庸づc保存程序?qū)徍恕F(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量手冊(cè)編審、現(xiàn)場(chǎng)安全手冊(cè)編審、焊接與螺栓連接規(guī)定、過程文件與竣工文件提交程序等方面進(jìn)行界定，基本涵蓋了工程管理的全部過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，商務(wù)條款要求苛刻。一方面是在承包商責(zé)任一章，細(xì)致羅列了承包商各環(huán)節(jié)的合同責(zé)任，尤其對(duì)設(shè)計(jì)資料的當(dāng)?shù)卣畬徟㈨?xiàng)目施工許可與工作許可申請(qǐng)、承包商可以申請(qǐng)項(xiàng)目延期和價(jià)格調(diào)整的情況，以及承包商應(yīng)承擔(dān)的各種稅費(fèi)責(zé)任、保險(xiǎn)責(zé)任作了詳細(xì)規(guī)定，并將相關(guān)執(zhí)行細(xì)則作為合同附件。另一方面，是對(duì)承包商履約保函和預(yù)付款保函及支付條款較為苛刻，上述案例中業(yè)主提出了履約保函開立30%的要求，支付節(jié)點(diǎn)中每一個(gè)節(jié)點(diǎn)要求都加入設(shè)計(jì)文件和質(zhì)量文件的審批，可見業(yè)主對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理和文控管理的重視。

（二）注重合同各項(xiàng)執(zhí)行文件的準(zhǔn)備

在執(zhí)行項(xiàng)目前，歐美業(yè)主往往會(huì)在合同談判和合同執(zhí)行準(zhǔn)備環(huán)節(jié)上花更多的時(shí)間，目的是在開始執(zhí)行前梳理和定義好執(zhí)行中可能遇到的各種流程、審批、突發(fā)情況的應(yīng)急預(yù)案，細(xì)化合同要求，以便今后發(fā)生問題時(shí)避免雙方推諉責(zé)任，并提供有效的索賠依據(jù)。在本案例中，該電站合同簽署以后，業(yè)主組建了標(biāo)準(zhǔn)化管理團(tuán)隊(duì)，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理程序進(jìn)行項(xiàng)目生效前的管理策劃工作，并提出以下四方面的要求。首先，承包商需提供針對(duì)項(xiàng)目的合同執(zhí)行綱要，重點(diǎn)突出合同的各種審批和審核活動(dòng)，要求細(xì)化為行動(dòng)表格，并具備時(shí)間和閉環(huán)要求。其次，要求承包商與業(yè)主共同編制項(xiàng)目管理手冊(cè)，并作為支付首期節(jié)點(diǎn)款的條件之一。業(yè)主要求承包商從工程概況、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理一直到項(xiàng)目收尾管理、風(fēng)險(xiǎn)管理都各立章節(jié)，并且要明確責(zé)任人、責(zé)任范圍及接口關(guān)系。第三，要求承包商使用業(yè)主統(tǒng)一建立的文控管理軟件，通過對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行人員不同管理權(quán)限的設(shè)置，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與承包商使用同一文件控制平臺(tái)進(jìn)行上傳、審批環(huán)節(jié)，并以該文控平臺(tái)作為項(xiàng)目合同管理文件的數(shù)據(jù)庫(kù)，將承包商每一步操作流程與時(shí)間記錄在案。第四，與承包商共同制定項(xiàng)目WBS和詳細(xì)計(jì)劃，并由雙方確定今后周報(bào)、月報(bào)的報(bào)表格式，各種掙得值曲線的數(shù)據(jù)依據(jù)和統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。上述案例反映了歐美業(yè)主EPC項(xiàng)目管理的突出特點(diǎn)，以及一些制約中國(guó)承包商成為國(guó)際一流承包商的短板問題。一方面，歐美業(yè)主對(duì)合同文件的細(xì)致化程度超過常規(guī)EPC合同要求；另一方面，歐美業(yè)主對(duì)合同執(zhí)行的作業(yè)性文件要求嚴(yán)格，并能夠一絲不茍地進(jìn)行對(duì)接和培訓(xùn)。與此同時(shí)，中國(guó)承包商的現(xiàn)狀反映出對(duì)文件和接口管理不重視，對(duì)過程文件的傳遞和歸檔有隨意性，導(dǎo)致面臨索賠時(shí)無法迅速組織反索賠文件，進(jìn)而遭致重大索賠損失。同時(shí)，對(duì)進(jìn)度管理不重視，依然采用國(guó)內(nèi)工程中粗放式的人治管理，不能有效利用進(jìn)度管理軟件精細(xì)化控制；不適應(yīng)當(dāng)?shù)胤梢?guī)范、強(qiáng)制規(guī)定、勞工限制要求，導(dǎo)致管理成本增加，工期拖期。

三、歐美業(yè)主EPC項(xiàng)目管理對(duì)策

結(jié)合上述電站項(xiàng)目實(shí)施過程中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，以及近年來中國(guó)EPC承包商管理模式的新趨勢(shì)，本文從加強(qiáng)文件和界面接口管理、提高項(xiàng)目進(jìn)度控制能力、加強(qiáng)對(duì)分包商管控，以及加強(qiáng)國(guó)際合作交流四個(gè)角度出發(fā)，為中國(guó)EPC承包商改進(jìn)與歐美業(yè)主的溝通合作提供參考。

（一）加強(qiáng)文件和界面接口管理

由于歐美業(yè)主EPC項(xiàng)目管理執(zhí)行的是歐美標(biāo)準(zhǔn)下的項(xiàng)目合同，項(xiàng)目執(zhí)行過程中日常文件資料需要根據(jù)國(guó)際規(guī)范和國(guó)際慣例建立一套規(guī)范的文控管理體系。中國(guó)承包商一方面要與國(guó)外業(yè)主的需求相結(jié)合，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)與業(yè)主的溝通，另一方面還要滿足公司總部對(duì)文檔管理的要求。

1.以主控文件清單為框架的文控管理模式中國(guó)承包商在該電站項(xiàng)目中十分重視文控管理工作，從一開始就提供了文件控制及交換規(guī)格說明，要求承包商及分包商嚴(yán)格執(zhí)行，其中對(duì)文件控制管理模式、文件格式、編號(hào)、傳送等都有詳細(xì)規(guī)定，并在工程建設(shè)過程中不斷改進(jìn)，以適應(yīng)各種新的和特殊的管理要求。項(xiàng)目運(yùn)行過程中所有文件的流轉(zhuǎn)均通過信息平臺(tái)。由于業(yè)主對(duì)文控管理的嚴(yán)格要求，該項(xiàng)目形成了以主控文件清單為框架的文控管理特色。主控文件清單是項(xiàng)目需提交業(yè)主所有文件的詳細(xì)清單，是項(xiàng)目合同范圍以提交成果形式體現(xiàn)的結(jié)果。項(xiàng)目組組織各部門和專業(yè)負(fù)責(zé)人根據(jù)合同對(duì)工作范圍的規(guī)定，將承擔(dān)的設(shè)計(jì)范圍進(jìn)行分解，直至分解到具體的可交付成果，從而形成文件清單，再根據(jù)管理需要，針對(duì)文件清單中每一項(xiàng)文件補(bǔ)充配備專業(yè)、文件類別、花費(fèi)人工時(shí)、采購(gòu)配包、施工配包等信息，形成主控文件清單。主控文件清單使項(xiàng)目運(yùn)行管理工作形成以提交成果為導(dǎo)向的核心文件，文件編號(hào)、提交、進(jìn)度數(shù)據(jù)收集、采購(gòu)配合，以及施工圖發(fā)放和狀態(tài)跟蹤均圍繞主控文件清單開展，也可以說在工程進(jìn)行的同時(shí)，依據(jù)此表就可以形成文件清單，能幫助項(xiàng)目組清楚了解工作量，跟蹤進(jìn)度情況，并且明確某個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，方便項(xiàng)目中的各參與方進(jìn)行交流。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于主控文件清單包括文件數(shù)量眾多，需要多專業(yè)共同配合，完成文控中心統(tǒng)一匯總，因此統(tǒng)計(jì)匯總花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)。通過引入與業(yè)主統(tǒng)一的網(wǎng)上協(xié)作平臺(tái)，工作初始由業(yè)主文控主管與承包商文控主管直接對(duì)接并定義好相關(guān)權(quán)限，以及上傳審批規(guī)則后，由多專業(yè)同時(shí)開展文件清單編制和編號(hào)統(tǒng)一工作，大幅縮短了主控文件清單的編制時(shí)間。同時(shí)需要注意的是，要提前讓文控人員熟悉合同工作范圍和業(yè)主提供的有關(guān)要求，以保證主控文件清單的準(zhǔn)確性和完整度。與之相比，以往常規(guī)的EPC項(xiàng)目較為完整的文件清單需要在工程后期才能準(zhǔn)確地羅列，進(jìn)度、質(zhì)量的管理無法與文件管理充分結(jié)合，限制了文控管理重要作用的發(fā)揮，這也在某種程度上制約了中國(guó)承包商在項(xiàng)目的整體籌劃和系統(tǒng)計(jì)劃方面提高能力，邊執(zhí)行、邊完善導(dǎo)致對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)的可控性差，從而影響了后期索賠的效果和效力。

2.加強(qiáng)界面管理和內(nèi)部控制由于項(xiàng)目實(shí)施過程中的大部分問題來自界面，如何與業(yè)主及時(shí)充分溝通是國(guó)際EPC總承包商必須解決的問題。界面出現(xiàn)問題將嚴(yán)重影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致成本增加、質(zhì)量缺陷及工期延誤。上述電站項(xiàng)目中，業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)主要分為四個(gè)功能組：商務(wù)合約組、外部協(xié)調(diào)組、技術(shù)采購(gòu)組和現(xiàn)場(chǎng)施工組。中國(guó)承包商的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)需要同業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)主人員與承包商人員一一對(duì)應(yīng)，以便在日常工作中建立工作層級(jí)的溝通渠道，同時(shí)雙方遵循既定的溝通規(guī)則展開工作。在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)確定后，承包商方面的項(xiàng)目經(jīng)理牽頭定義各個(gè)功能組的職責(zé)與分工，如圖2所示，圖中實(shí)線表示責(zé)任歸屬，虛線表示提供支持。

（二）提高項(xiàng)目進(jìn)度控制能力

由于國(guó)際EPC工程項(xiàng)目涉及范圍越來越廣，不論是技術(shù)難度還是任務(wù)工作量都不斷上升，與傳統(tǒng)項(xiàng)目相比，管理難度越來越大。因此，中國(guó)承包商要提高項(xiàng)目進(jìn)度控制能力，既要滿足業(yè)主需要，又要對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

1.依照業(yè)主需要編制進(jìn)度計(jì)劃業(yè)主要求承包商在編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)至少細(xì)化為四級(jí)：一級(jí)計(jì)劃涵蓋EPC項(xiàng)目總體執(zhí)行進(jìn)度；二級(jí)計(jì)劃說明設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工的工作過程，是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)量付款的依據(jù)；三級(jí)計(jì)劃是指導(dǎo)設(shè)計(jì)、采購(gòu)具體工作和進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃的詳細(xì)計(jì)劃；四級(jí)計(jì)劃涵蓋了所有施工活動(dòng)，作業(yè)的細(xì)化程度能夠支持資源數(shù)據(jù)的加載，并作為施工進(jìn)度計(jì)算的平臺(tái)。因此，編制這種詳細(xì)的動(dòng)態(tài)計(jì)劃需要中國(guó)承包商配備對(duì)項(xiàng)目控制十分熟悉并精通計(jì)劃軟件的工程師，賦予其充分的管理權(quán)力，按照歐美業(yè)主對(duì)計(jì)劃的細(xì)致要求建立進(jìn)度控制體系。在進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)理的組織下，編制進(jìn)度計(jì)劃管理程序首先強(qiáng)調(diào)進(jìn)度執(zhí)行數(shù)據(jù)的收集、整理和錄入的規(guī)定，讓項(xiàng)目參與方認(rèn)識(shí)到收集數(shù)據(jù)的重要性。收集數(shù)據(jù)是一項(xiàng)非常繁瑣的工作，但是需要在項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下深入宣傳貫徹到各個(gè)分包商，在招標(biāo)階段就需要讓項(xiàng)目計(jì)劃管理的深度要求深入人心，并在分包合同中背靠背對(duì)應(yīng)和體現(xiàn)。同時(shí)，在項(xiàng)目執(zhí)行階段加強(qiáng)與分包商的常態(tài)溝通和集中工作機(jī)制，保證分包商的信息能夠按照業(yè)主的要求按期提交。其次是通過激勵(lì)制度，讓EPC承包商及其參與方的計(jì)劃管理人員主動(dòng)去做、愿意去做，克服敷衍了事的現(xiàn)象，保證數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為項(xiàng)目進(jìn)度管理提供更好的參考和指導(dǎo)價(jià)值。在國(guó)外，進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)理是僅次于項(xiàng)目經(jīng)理的職位，對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃與控制發(fā)揮重要作用，中國(guó)承包商需要加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度計(jì)劃經(jīng)理的培訓(xùn)和儲(chǔ)備，完善進(jìn)度管理體系，不斷提高自身進(jìn)度管理水平。同時(shí)，在編制項(xiàng)目計(jì)劃的過程中，考慮到采購(gòu)周期受第三方約束難以控制，還要避免分包商索賠，因此先確定采購(gòu)計(jì)劃，再用采購(gòu)計(jì)劃指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃，最后在采購(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)劃的基礎(chǔ)上確定分包商的施工計(jì)劃。

2.進(jìn)度計(jì)劃的控制和調(diào)整業(yè)主批準(zhǔn)項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃后，即可作為項(xiàng)目控制目標(biāo)計(jì)劃。通過贏得值原理、關(guān)鍵路徑法及計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，密切掌控項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，分析偏差、發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)提出解決方案，為項(xiàng)目管理決策提供依據(jù)，使整個(gè)項(xiàng)目的工程進(jìn)度控制在業(yè)主要求的進(jìn)度計(jì)劃范圍內(nèi)。歐美業(yè)主在項(xiàng)目管理上非常注重各項(xiàng)報(bào)表生成，通過報(bào)表和曲線反映項(xiàng)目的進(jìn)度和支付情況。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制通過報(bào)表系統(tǒng)、會(huì)議協(xié)調(diào)制度和進(jìn)度變更控制系統(tǒng)完成。其中報(bào)表系統(tǒng)可細(xì)分為日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)和質(zhì)量驗(yàn)收?qǐng)?bào)告等，會(huì)議協(xié)調(diào)制度包括項(xiàng)目開工會(huì)、項(xiàng)目進(jìn)度周會(huì)、專題專項(xiàng)會(huì)議等。進(jìn)度變更控制系統(tǒng)是在業(yè)主批準(zhǔn)了項(xiàng)目變更請(qǐng)求后，由計(jì)劃工程師立即更新實(shí)物、CBS、形象進(jìn)度、成本支付進(jìn)度曲線及項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整是根據(jù)工期要求進(jìn)行工作量和資源的平衡，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。承包商的計(jì)劃工程師必須隨時(shí)與業(yè)主計(jì)劃工程師溝通，通過對(duì)項(xiàng)目詳細(xì)進(jìn)度執(zhí)行計(jì)劃關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)進(jìn)行工期、資源的調(diào)整并報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)，在準(zhǔn)確核實(shí)剩余工作量的基礎(chǔ)上，調(diào)整施工方案，制定相應(yīng)的人力、施工設(shè)備及人員動(dòng)員計(jì)劃。

（三）加強(qiáng)對(duì)分包商的管控

國(guó)際EPC工程項(xiàng)目需要在總承包商、分包商和供應(yīng)商等各方的共同努力下，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)的完成。執(zhí)行歐美業(yè)主的項(xiàng)目，除了要提高總承包商的自身合同談判和管理水平外，保證分包商的背靠背條款的順利執(zhí)行也是至關(guān)重要的一環(huán)。因此，承接歐美業(yè)主項(xiàng)目時(shí)應(yīng)注意加強(qiáng)對(duì)分包商的進(jìn)度與文件管理的控制。EPC項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理最棘手的環(huán)節(jié)是施工階段，因?yàn)槭┕がF(xiàn)場(chǎng)的情況千變?nèi)f化，受干擾的因素很多。來自施工分包商的自身原因，如編制的計(jì)劃不周密、組織管理不完善、調(diào)動(dòng)資源解決問題不及時(shí)，以及施工方案不當(dāng)?shù)龋瑢⒅苯佑绊懝こ痰氖┕みM(jìn)度，繼而影響項(xiàng)目的總進(jìn)度。因此，總承包商應(yīng)采取必要的措施和手段引導(dǎo)分承包商重視進(jìn)度計(jì)劃的管理，必要時(shí)干預(yù)分包商專業(yè)計(jì)劃工程師的選派，在分包商合同中強(qiáng)制執(zhí)行業(yè)主計(jì)劃管理要求，并與支付條款關(guān)聯(lián)，加強(qiáng)分包商對(duì)計(jì)劃管理的重視，提升進(jìn)度計(jì)劃的編制能力和進(jìn)度管理的執(zhí)行力。在文件管理方面，分包商普遍存在文件管理手段落后和文件內(nèi)容不細(xì)致的弊端，執(zhí)行歐美業(yè)主項(xiàng)目時(shí)首先應(yīng)在簽訂分包合同前就詳細(xì)定義分包商文件交付的規(guī)則和文件交付類型，將業(yè)主的文控管理要求背靠背到分包商的合同中去，并與支付條款掛鉤，規(guī)定文件的成功審批是獲得進(jìn)度款的必要條件之一。

（四）加強(qiáng)國(guó)際合作交流

中國(guó)承包商在學(xué)習(xí)與歐美業(yè)主打交道的過程中，可以充分利用現(xiàn)有的國(guó)際資源，如國(guó)際咨詢團(tuán)隊(duì)和西方承包商，通過取長(zhǎng)補(bǔ)短加強(qiáng)彼此間的合作交流，熟悉和學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗(yàn)，從而適應(yīng)歐美業(yè)主的管理模式。

1.與國(guó)際咨詢團(tuán)隊(duì)溝通交流通過與國(guó)際一流的咨詢團(tuán)隊(duì)交流溝通，利用其管理經(jīng)驗(yàn)提高與歐美業(yè)主的專業(yè)對(duì)接水平。國(guó)際一流的專業(yè)顧問機(jī)構(gòu)或獨(dú)立專家熟悉國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，可以幫助中國(guó)承包商以最短的時(shí)間、最低的實(shí)際成本、最佳的方式接觸和了解在國(guó)際工程法律、合同、項(xiàng)目管理等領(lǐng)域的最佳實(shí)踐，克服高成本、低效率、不成熟的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)積累方式的弊端。這不僅給中國(guó)承包商在具體項(xiàng)目中帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，更重要的是，還可以為中國(guó)承包商培養(yǎng)一批真正熟悉國(guó)際工程最佳實(shí)踐的精英人才。

2.與西方承包商進(jìn)行戰(zhàn)略合作中國(guó)承包商可以通過與西方專業(yè)承包商成立合資公司，共同進(jìn)行戰(zhàn)略開發(fā)，提高進(jìn)軍歐美市場(chǎng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。有的中國(guó)承包商完成了原始資源的積累，從資金和人力上具備并購(gòu)西方優(yōu)質(zhì)承包資源或與其成立合資公司聯(lián)合開發(fā)國(guó)際EPC市場(chǎng)的能力。西方承包商在戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系上有長(zhǎng)久的歷史，大家遵循相同的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和慣例，而且與歐美業(yè)主有豐富的合作經(jīng)驗(yàn)。過去幾年在香港承包市場(chǎng)上，一些中資公司與西方同行的聯(lián)盟取得了突破性進(jìn)展，受益匪淺。

作者：張蕾 崔陽(yáng) 單位：國(guó)網(wǎng)中國(guó)電力技術(shù)裝備有限公司 天津大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)部