一、自我衡量的目標管理

目標管理是實現自我管理的重要途徑。德魯克在《管理的實踐》一書中最先提出“目標管理”(ManagementbyObject)這一術語，隨即在管理學界和企業界迅速流布。他把提高工作效率與實現個人價值有機結合起來，避免了古典管理學派以工作為中心或者是行為主義管理學派以人為中心的管理所帶來的偏頗。目標管理的內容包括所有的工作人員，從高階管理者至普通員工都必須有明確的工作目標，否則就會各行其是，產生混亂。目標的含義是，該人員或所管理的單位應該達到什么樣的績效目標;他和他所在的單位幫助其他單位在實現其目標的過程中應該做出什么貢獻;他在實現自己的目標時需要其他單位給予什么樣的幫助。目標既要包括數據、項目等“有形的”目標，也應包括管理人員的組織和開發、工人的績效和態度，以及公共責任等“無形的”目標。制定目標必須始終以企業的總體目標為依據，進行必要的分解，制定本單位、個人的目標，并根據自己所在單位對整個企業做出的貢獻來衡量自己的績效。所有人員制定目標必須兼顧短期的考慮和長遠的打算，避免為了一時的利益竭澤而漁從而危害長遠目標的實現。在設立目標和實現目標的過程中，管理者是參與其中的“在場者”，下一級的目標往往是上一級目標的實現手段和路徑，不同層級的目標之間存在緊密的邏輯關系。將目標管理理解為一勞永逸的靜態管理是對它的誤解，實際上，它十分強調過程中的平衡與控制，即德魯克所說的“通過衡量進行自我控制”。

自我控制意味著對照目標來衡量自己的績效和成果。知識型員工除了要了解自己的目標以外，還應該及時得到衡量自己的績效所必需的各種信息，以便能夠做出必要的修正，并取得預期的成果。這是一個動態的、不斷調整的過程。盡管用于搜集、分析和綜合信息的技術日益進步，獲取信息的能力日益增強，但在實際的管理當中，常常會出現管理的“閉合回路”斷線的情況，即針對特定單位或部門的績效信息得不到有效整理和綜合分析，不能將有關評估考核的情況及時加以反饋，造成過程的衡量和控制流于形式，降低了自我管理的效應。德魯克對目標管理和自我控制情有獨鐘，他甚至將其上升到“哲學”的高度。“我并不輕易應用‘哲學’這個詞，事實上我寧愿完全不用它，這個詞太大了，但目標管理和自我控制卻可以恰當地叫做一種管理哲學。”可見，德魯克是從管理原則這個角度來看待目標管理與自我控制的。這個原則體現了德魯克追求的那些價值觀和理想，“能夠充分發揮個人的長處與責任心、能夠統一各種見解和努力、能夠組建團隊和集體協作、能夠協調個人目標和公共利益目標”。這些目標不是外部強加給每一個知識工作者，而是他作為管理者或者技術人員參與其中一起制定的計劃愿景。一旦目標確立，它就作為一種客觀的任務要求知識工作者必須采取行動，不是一種外存的壓力迫使他采取行動，而是一種主觀上的自覺與自愿。德魯克認為，這是一種更強的激勵，可以把它理解為“自我實現”的心理動機在管理中的體現，也是德魯克心目中“自由人”狀態的真實體現。目標管理影響巨大，美國著名管理學者哈羅德•孔茨說:“德魯克教授使我深刻地認識了目標推動管理系統和管理生產率的思想”。

德魯克的“自由人”概念意味著主體的選擇性、能動性、責任性的發揮，因此，他反對控制別人或者受別人控制，這也是他慎用“控制”一詞，有時甚至用“衡量”來代替它的主要原因。比如，他更多地說“自我衡量”而非“自我控制”。他認為“控制”一詞意義模糊，有時表現為對自己或自己的工作進行有目的的指導和把握;有時意味著一個人對另一個人進行統治。后一種是他所不能接受的。他指出，“目標管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能夠運用自我控制式管理來代替由別人統治的管理”。“別人的統治”在德魯克的知識譜系中常常意味著獨斷與強制、專制和極權，是一個追求真正自由的人所不能容忍的。

二、積極引導的協助式管理

德魯克認為，應尊重知識工作者的專業知識和技能，領導者給予適時適宜的引導和幫助，注重管理過程中柔性的“理”的一面而非僵硬的“管”的一面。在一個信息爆炸、頭緒紛繁的世界中，組織的領導者要想及時掌握所有的關鍵信息，并做出信息分析和恰當的應對決策，是十分困難的事情。管理者必須依靠并放權給專業的知識工作者在不同的領域、不同的層級做出適時適當的決策，“他們可以被培訓，但不能被指揮，不能給予他們嚴密監督，也不能給予他們詳細指導，只能給予他們多方協助”。因此，組織的領導者要了解其知識員工的理想、能力和責任感，把合適的員工安排到能發揮其特長與作用的崗位上去，并且加強對知識工作者的指導而不是簡單的發號施令，改變傳統的由上而下的單一的指令式管理模式，形成新型的、符合知識工作者特點的組織與員工互動的模式。“新型組織需要超越上下級的對立關系，需要加入負責人與指導者的關系。

在傳統的組織(即過去100年所經歷的組織)中，組織的骨干或內部結構是由等級和權力構成的。在新興的組織中，組織的骨干或內部結構必須是相互理解和責任。”實際上，組織要創造出一種由“管”向“理”轉變的有利氛圍，用溝通、了解、協商來取代生硬的命令。從管理層的角度來看，他們要注重的是做好“引導”和“服務”，而不是一味的控制和指導。這一引導除總體目標制定外，還要盡可能為分支機構和下屬員工提供必要的信息服務和決策支持。德魯克稱之為“協助式管理”，即高層管理者對下屬經理人或知識型員工采取幫助、咨詢、協調的方式，著力為他們解決信息提供、后勤保障等問題，促進下屬員工在自己的崗位上依據目標、獨立自主、無后顧之憂地開展好工作。從知識工作者的角度看，他們不僅要在不同機構、不同層級的組織中工作，有時還必須負責管理構建這樣的特定組織。所以，知識工作者必須要了解組織的目標、任務和戰略，要對全局性的工作和戰略目標了然于胸。從這一意義上說，管理工作更接近德魯克所謂的“人文藝術”，管理工作的難度不是減少了而是增加了。

三、分權體制下的創新管理

德魯克認為，知識經濟時代組織環境的變化是管理方式變革的主要誘因之一。“組織需要高度的分權管理。這是因為組織必須具有便于迅速決策的結構。這些決策必須接近績效，接近市場，接近技術，接近社會、環境、人口狀況和知識等方面發生的所有變革，如果我們能發現并利用這些變革，它們就能給我們帶來創新的機會。”科層制式的管理盡管在組織中發揮了不可替代的作用并將長期發揮作用，但“金字塔式”管理容易造成信息衰減和效率低下，指令式的、不容協商的管理方式難免給人留下冷冰冰的印象，從根本上說也阻礙了知識工作者績效的提升。由于信息化技術的加速發展，信息取代了權力，不僅生產方式發生了巨大的變化，人們的組織方式也不可避免地發生了深刻的變革。“組織在以信息為中心重新整合組織本身時，大多數管理層都成為多余的設置。”為了特定目標的實現，組織應該靈活采取不同的構成方式，即組織方式服從于組織目標和組織任務。一些組織及其運作方式由高度的科層制和集權式日益向扁平化和分權制方向轉變。扁平化和分權式管理，既是組織績效實現的必然路徑，也是適應知識工作者特點的必然要求。由于知識工作者的專業特性，他們能夠也應該在一定的權限范圍內做出決策、應對挑戰，使組織保持必要的彈性和張力。

與此同時，分權式管理也為下屬經理人和每一個知識型員工結合總體目標和個人目標、計劃策略與實際變化等提供了展示能力、意愿和責任心的機會，其實質就是通過創新的手段充分實現組織目標。早先的小企業和家族式企業不需要分權，或者說管理人自身不覺得有分權的必要。創始人既是老板也是總經理，是決策者也是執行者。所有的決定都來自于他本人———無論是關于投資方面的大的問題還是購買小數額零件這樣的小事，他們也能夠找出無數的理由來說明集權式管理的好處。但是，隨著企業規模的擴張，經營內容多元化和營銷方式的一系列變化，集權管理的方式越來越不適應現代工業組織對管理的要求，諸如分權、外包等新型管理手段應運而生。由外部制約變成自我控制，一定能激發知識工作者強烈的責任感和創新精神，因為創新只會產生在那些具有自主性、自豪感的“自由人”當中，他們深諳總目標和分目標之間的內在聯系，知道自身的績效依賴于對全局的貢獻，愿意為實現目標全力以赴，不斷尋找變化的機遇并嘗試引領這一變化。知識工作者不僅把實現目標視作自己的責任，也把不斷創新視作擔負責任、實現目標的必要手段。

四、適應組織多元需求的學習成長型管理

“有知識的人必須對自己的發展和定位負責。”知識工作者要在社會和組織中立足發展，適應不同的組織以及組織的多元目標的需求，就必須樹立終身學習的理念。知識工作者的高流動性使其常常置身于迥然不同的組織文化中，即便長期處于同一組織中，社會變革、技術革新、角色變化等等也會對知識工作者固有的價值觀念、知識結構造成沖擊。傳統的學校教育讓一定年齡段兒童進入該年齡段的學校，接受標準化的必要的課程學習，學習十余年后進入社會開始工作，或許其學校教育就此結束，但這不符合知識的本質和知識社會的需求。知識社會是一個知識更新加快、創新成果不斷涌現的社會，我們早期獲得的知識、技能和經驗等方面的儲備已經不能滿足現時工作和生活的需要，而且教育程度愈高的人，往往就愈需要更多的教育學習。所以，現代知識社會中的一些典型的工作者，如大學教師、醫生、律師、工程師、經理人等每隔幾年要回學校進修，以免落伍。

德魯克習慣性地用人口結構的變化來看待教育和知識工作者面臨的新挑戰。他認為，人類的平均壽命在增長，過去的工作時限短，也許一生只從事一項工作。現代人的長壽導致工作時間延長了，在一個流動性極高的社會中，一個人不太可能一生只從事一種職業，嘗試不同的職業生涯，體驗多樣的人生風景是一種再自然不過的事了。況且在一個組織的社會中，知識工作者常常在不同的組織中工作，外包公司也使得服務于一家公司的人員不一定是其雇員。不同的組織、不同的崗位，或許早期從事技術性工作，后期又負責行政管理的事務。如果沒有終身學習的觀念以及掌握必備的學習方法和技能，就無法適應快速變化的環境，進而對社會做出貢獻。因此，有效的自我管理必須借助于不斷的的自我學習和自我提高。知識經濟時代的人類，學習不僅僅是達到良好的績效、實現工作目標的手段，更是一種生活的狀態，一種完善自我、不斷發現自身潛力的個體重塑過程。“自我管理”之所以有實施的必要，根本在于經濟發展的形態發生了變化，即知識經濟時代的來臨。

在知識的積累方面，我們不僅要面對千百年來人類持續探索、不斷實踐所積累的知識及其體系，還要面對現代科學和信息技術飛速發展而帶來的知識爆炸、知識更新加快的新現實。相較于知識積累而言，知識的運用更重要、更關鍵，因為它不僅影響到績效與目標的順利實現，也影響到實現什么樣的績效和目標。知識的運用是將知識運用于知識的實踐過程，即德魯克所謂的“管理”和“自我管理”。盡管技術發展為信息整合和知識運用提供了越來越豐富的工具與手段，但這一現狀絲毫改變不了知識運用中人的主導地位和主體意識。相反，泛技術化或者將技術手段神圣化的管理模式，卻有淹沒人性和主觀感性的危險，容易從經驗主義滑向技術主義的泥沼。“自我管理”正是基于這樣一種新經濟背景下產生的。德魯克試圖在信息紛繁復雜、形勢千變萬化、對新知識的依賴程度越來越大的社會中，找到一個關鍵的支點，這個支點就是知識工作者的“自我管理”。從掌握信息到利用信息，從確立目標到自我衡量，從學習成長到相互協作，從“管理自我”到“管理他者”，知識工作者既有專業人員的“顯微鏡”，又不乏管理人員的“望遠鏡”，既依靠技術手段，又不迷信技術手段，既看到工作事務和目標，也體認從事這些工作的具體的人的感受。換言之，自我管理伴隨著自我學習、自我省思、自我調整和自我提高。自我省思不僅僅是技術層面的事情，更是價值觀層面的事情，涉及德魯克所謂“知識工作者的責任觀”。缺乏強烈的責任意識和全局觀念，自我管理往往成為一句空話。

馬斯洛就曾批評德魯克過于夸大知識工作者的責任意識，認為那只存在于少數精英身上。將自我管理從“個體的孤立行為”推進到“群體的組織文化”，還有相當長的一段路要走，不可能一蹴而就。事實上，自我管理不能完全取代有效的自上而下的傳統式管理方式，“自我管理”也不會自動實現工作目標和績效。在一個動態變化的社會中，如何適應現實及時調整組織目標，如何進行有效的資源整合，如何對組織結構、運行模式加以必要的創新改造，使之與知識經濟和知識型員工的特點相適應，是人們始終面臨的重要課題，也是建設一個有活力、有彈性的“學習型組織”的目的所在。

作者：宮向陽 單位：蘇州科技學院