自從我國加入WTO后，商業銀行一直面臨著與外資銀行、國內其他類型銀行進行人才爭奪的挑戰。為了應對這些挑戰，商業銀行內部也進行了一系列與人力資源相關的改革，但現在基本還處在由傳統的“人事管理”轉化為“資源管理”的階段，與形成真正意義上的“戰略人力資源管理”還有一定的距離。

此外，由于商業銀行管理類部門的工作性質與特點，比如工作相互依賴性強、績效指標難以量化和分解等特殊性，其人力資源配置和績效考核一直是理論研究及實踐討論的熱點及難點。

國有商業銀行

管理類部門的現實情況

人力資源配置

商業銀行的管理類部門在進行人力資源配置的時候，往往存在著人力資源配置需求與銀行的總體戰略和業務發展脫節的情況，用人缺乏計劃性，難以對人才的潛在能力進行準確考查，以及存在工作職責不明等現實問題。

首先，與業務類部門相比較，管理類部門的人力資源配置較少地反映了銀行的業務發展及戰略目標，缺乏長遠性。這可能在某些階段會導致管理幅度過大或過小，相關管理人員過多或過少的情況。

其次，管理類部門往往是在缺少人手的時候才開始考慮人力資源配置的問題，并且在做決定時，有時盲目于解決短期的工作負擔問題。這樣可能造成人員流動過大，部門（崗位）忙閑不均等問題。

再次，在大多數商業銀行中，人力資源部門在很大程度上影響著管理類部門的人力資源配置，而管理類部門的考查指標較為模糊與情境化，使得量化指標應用起來較為困難。在甄別過程中，經驗色彩較為濃重。即使有些商業銀行建立了勝任力模型來幫助評價，膽在實踐中的使用效果也非常不好，甚至約于為零。

最后，商業銀行缺少對不同類別、不同層次的管理類崗位的說明書，導致員工、部門和人力資源部都不明確相關崗位的責、權、利。這種情況不僅使得甄別和人崗匹配過程變得更加困難，也使得員工在進入新崗位后不能才盡其用，甚至于不能適應。

績效考核

相對于業務部門，商業銀行管理類部門的績效考核與銀行整體業績指標掛鉤較困難，存在指標難以分解與量化的現實問題，而非量化指標在考核上缺乏效度與信度、績效結果難以準確反饋到個人。

第一，由于管理類部門主要的工作特點，銀行的業績目標和戰略方向很難反映到對管理部門的考核指標上。因為管理類部門的特殊性，銀行戰略部門很難將績效指標分配到管理類部門，并確保其與業務部門的對等。

這種情況在國有商業銀行中較為突出。

第二，管理類部門的工作相互依賴性很強，考核指標較難具體地分解到每個部門員工的個人身上。商業銀行的普遍做法是將指標分解布置給直線經理來負責，人力資源部在整個過程中給予協調，但不做實質性的判斷。在對績效進行評估的時候，一般也由直線經理負責。膽由于直線經理的水平和經驗的存在差異性，難以保證指標分解和績效評估的公平性。

第三，管理類部門的考核指標難以量化，非量化指標被較多的使用。相對于量化指標，非量化指標在使用時更多地受到了環境因素和評價主體的影響。這可能會導致對評價標準的理解不一致，評價分數不能真實地反映員工的表現，還存在不同經理的評價分數之間差異較大的情況。

第四，績效考核促進員工發展的作用，在國有商業銀行的管理類部門中并沒有得到充分的應用。由于考核指標缺乏計劃性、不透明，以及直線經理缺少必要的溝通與反饋技能等原因，員工很少得到準確并具有鼓勵性的反饋。這可能會導致員工不知道改進的方向，從而失去提高績效水平的可能性。長久以往，員工可能會產生對工作的倦怠和不滿情緒。改進人力資源配置與績效考核的思路與對策在針對國有商業銀行的人力資源配置與績效考核存在的現有問題進行改進的時候，建議從以下三個方面進行思考：目標與期望、方式與方法、效果與反饋。

人力資源配置在人力資源配置時，首先要明確配置部門期望達到的目標。這個目標不僅要能滿足現有人員的使用要求，也要能反映公司的戰略發展對人力資源的要求。對人員進行配置，特別是針對于管理崗位時，應該至少考察四方面的匹配：人員能力與工作職責的匹配，人員性格/風格與現有團隊的匹配，人員對公司文化的理解與實際公司倡導文化的匹配，人員發展階段與公司戰略的匹配。這四個方面的要求，不僅考慮到了人員是不是能夠準確有效率地完成工作，更是考慮到了作為管理人員，應該對公司文化和戰略發揮上傳下達的作用。

當明確了人力資源配置的目的和選拔標準后，接下來的工作就是要選擇合適的方式和方法進行考察。由于管理部門的選拔指標存在較難量化的特點，在實踐中，可以采取量性測試和質性訪談相結合的方法。常見的選拔方式包括：訪談、人格測試、背景調查、評價中心測試、文件筐測試、智力測試等。

根據以上所列舉的四方面匹配，在充分考慮到崗位的工作性質，選拔比例以及成本以后，可以針對不同的內容，選擇不同的方式進行考察。

在完成人力資源配置后，另一項很重要的工作是追蹤人力資源配置的效果。這一項工作在實踐中往往被忽略。了解人力資源配置的效果，可以為未來的相關工作提供一些歷史經驗與資料。可獲取的反饋包括：被配置人員對配置過程的感受、與相關部門的融合情況、工作表現、工作滿意度、離職意向（若有），以及人力資源配置部門領導和原有成員對配置人員的滿意度和對配置過程的評價等。

績效考核

普遍來說，績效考核具有兩方面的效用。一是對員工的工作表現進行評價，從而決定合適的薪酬福利，以及獎勵/激勵的方法和力度。二是對員工的工作表現進行反饋，以達到促進員工進步的作用。盡管這兩方面的效用都可以由績效考核來完成，但理論研究的結果表明，實現這兩方面的績效考核方式最好不要混淆，不然將會失去真實的反饋信息，阻礙員工準確地進行自我定位。所以，在實施績效考核之前，首先應該根據考核的目的，選取獲取信息最行之有效的方式和方法。