稻盛哲學與阿米巴模式的中國實踐

　　稻盛和夫的“阿米巴”管理模式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”，是稻盛哲學在日本不少企業經營落地的有效方法論。過去 10 多年，許多中國企業在踐行稻盛哲學及“阿米巴”模式，其理念也影響著眾多中國企業和企業家。稻盛哲學到底適合哪類企業，在新冠疫情等外在環境急劇變化的當下，對國內企業有哪些新啟示?踐行阿米巴為何要從“哲學共有”開始?為什么說阿米巴的“中國化改造”是一把 " 雙刃劍 " ?

　　丁威旭， 企業管理 發表時間：2021-08-05

　　針對以上問題，筆者專訪了從 2010 年起擔任稻盛和夫 ( 北京 ) 管理顧問有限公司董事長的曹岫云，以期一窺稻盛經營哲學與阿米巴管理模式在中國的實踐推廣情況。

　　關于如何理解稻盛哲學

　　丁威旭 ：稻盛和夫的管理思想在中國廣為人知，稻盛經營哲學對中國企業有何重要啟示?

　　曹岫云 ：稻盛經營哲學對包含許多中國大企業在內的企業經營管理確有啟示。比如日本航空(以下簡稱日航)的案例，稻盛對這家企業的改造實際上涉及中國和日本企業家遇到的從哲學到社會學的很多問題。

　　稻盛哲學從“作為人，何謂正確” 出發，即從人的良知出發，結合稻盛自己的經驗，對經營管理的各種問題做出了擊中要害的回答。稻盛哲學認為，企業經營要追求全體員工物質和精神兩方面的幸福。只有明確此目的，才能得到全體員工的贊同，才能讓員工真正成為企業的主人，并調動其積極性和創造性，讓他們把智慧發揮出來。

　　但稻盛哲學到底能不能學會，關鍵在于企業家如何領悟它。很多中國企業家都是從零開始創業，在 “企業經營的目的到底是什么”這個問題上有不同看法。有人認為 ：企業是我創立的，員工的幸福跟我有什么關系!企業給員工提供就業崗位，工資獎金不少，員工的幸福需要他們自己去奮斗，如果不好好工作，還有很多人等著接替其崗位。

　　如果不明確企業經營的目的是為了員工的幸福，再多的啟示也沒用，這涉及企業家的人生觀問題。如果辦企業的目的只是為了經營者個人或少數人的名利，僅把員工當作勞動力資源，這從根本上與稻盛和夫的經營理念不相符合。

　　總的來說，稻盛哲學對我們是否有啟示，關鍵看我們能不能正確領悟它。如果全都學美國那套，把企業經營僅僅看作一種技術，片面追求單純的合理化，追求自己或者股東利益最大化，那么，他們同稻盛的理念就不一樣。實際上，目前中國有三千萬到四千萬家企業，而真正能夠接受稻盛這一套理論的企業還是少數。

　　企業家為了賺錢，為了財務自由，為了個人和家庭幸福等等，只要不違法，就無可厚非。但企業如果越辦越大，僅以此為目的是不行的。因為對自己有利的，不一定對員工有利，不一定對社會有利，這中間肯定會產生沖突。只有明確更高層次的企業目的，才能系統接受稻盛哲學的啟示。

　　丁威旭 ：現在商業環境發生了巨大改變，充滿了各種不確定性，就像這次新冠疫情，很多企業經受了不同程度的挑戰和考驗，企業家從稻盛經營哲學里又能獲得哪些洞見?

　　曹岫云 ：現在企業經營環境的不確定性是常態，像 2008 年爆發的全球金融危機，2020 年的新冠疫情等。具體什么時候會出現什么危機，難以預測，而且這種危機出現的間隔越來越短，也越來越嚴重。

　　日本企業，特別是京瓷，經歷了多次危機的洗禮。上世紀 70 年代發生過兩次石油危機，當時連衛生紙都要搶購，稻盛的企業有一兩個月訂單下降了 90%。上世紀 80 年代的日元升值危機，美元兌日元的匯率之前基本固定在 1:360 的水平，但危機最嚴重時 1 美元只能兌換約 80 日元。稻盛企業的產品大部分是出口的，匯率變動對其沖擊非常大。接著是 90 年代的日本房產泡沫， 2000 年的互聯網泡沫，2008 年的全球金融危機。

　　可以看到，每次危機后，稻盛經營的企業都壯大了許多，尤其是他親自領導時。2008 年的全球金融危機，連豐田都發生嚴重虧損，京瓷創業 60 年以來卻沒有一次虧損。我和京瓷的有關部門開會，他們認為雖然利潤下降幅度較大，但過去積累了很多資金，產品線也比較多， “東方不亮西方亮”，所以即便面臨新冠疫情也不會虧損。

　　企業如何應對危機?稻盛先生總結出一套成熟的理論，包括一條預備策略和五條應對策略。一條預備策略是搞“水庫式經營”，賺到的錢不能亂用，不要盲目投資，不要濫發獎金，需要像水庫那樣，把一部分儲存起來，遇到干旱時可以拿出來灌溉，以確保企業經營不受大的影響。

　　其次，危機來了以后要趁此機會“開展全員營銷、削減成本、大力開發新產品，保持生產現場的生產效率，進一步加強人際關系”。以上六條，應對各種經濟困難包括這次新冠疫情引起的經濟低迷都非常有效。所以企業需要這個哲學，要讓全體員工接受這個哲學，大家一起努力，出點子想辦法，群策群力，拼命工作，有問題解決問題，在這樣的氣勢面前，什么危機也阻擋不了前進的步伐。

　　關于哲學共有

　　丁威旭 ：京瓷獨創了一套阿米巴管理模式，后來稻盛先生運用到 KDDI 和對日航的拯救中，這種分布式模式有什么獨特之處?

　　曹岫云 ：以前松下推行事業部制，比如電視機事業部、電冰箱事業部、洗衣機事業部，當時這是很先進的經營管理模式，稻盛的阿米巴經營在此基礎上細分了更多的核算部門。以陶瓷為例，一個事業部內按產品的工序進行再劃分 ：第一道工序是粉碎、調配各種原料 ;第二道工序是成型，做成各種形狀 ;然后是燒結，到爐子里進行燒制 ;燒出來以后再精加工。以前沒有這么多核算部門，現在要分割到每個工序進行核算。另外，銷售部門為制造部門從外部接訂單，制造部門付給銷售部門傭金，形成銷售部門的收入。

　　阿米巴經營的一個特點就是要有明確的收入，能夠進行核算。有部門就有成本和費用，但沒有明確的收入就談不上核算。各部門可以自己進行核算，追求部門的銷售最大化、費用最小化。部門之間做買賣，這在以前是沒有的，松下沒有，其他企業更沒有。日航以前負責開飛機、空乘、機場服務、機場降落的部門，都沒有銷售的概念。大家會想，銷售跟飛行員有什么關系?只有銷售部門有銷售的概念，但它也沒有核算的概念。

　　推行阿米巴之后，除了沒有收入的事務部門、財務部門等不能進行阿米巴的核算，其他占員工總數 85% ～ 90% 的部門都有核算指標。部門設立自己的核算指標，大家千方百計努力完成它，這是其他企業沒有的，是一種很獨特的形式，就連日本的大企業也很少有這種形式。

　　丁 威 旭 ：阿 米 巴 是 京 瓷 獨創 的 經 營 模 式， 在 中 國 也 有 一些企業對阿米巴進行了一定的改造，如海爾、韓都衣舍等，對于這種小單元式的模式有沒有固定的人員要求?大概多少人一組或者多少人形成一個單元?

　　曹岫云 ：阿米巴的大小，看具體情況，有幾個人、十幾個人或者幾十個人的，10 人左右較普遍，情況都不一樣。海爾的“人單合一” 不是阿米巴，是海爾獨創的一套體系，他們不是把阿米巴中國化，他們的做法與阿米巴有很大差異。

　　很多企業有一種思維定勢，認為不搞績效考核，收入不跟績效掛鉤，企業就沒辦法管理，所以他們把阿米巴當成另外一種績效考核的手段。但阿米巴并不是這樣的，它是一種特別的管理方式，很多中國企業引進阿米巴，有成功也有失敗的，可以說阿米巴是把“雙刃劍”。

　　阿米巴經營要成功，必須從哲學共有開始。以日航為例，稻盛在接手 14 個月以后才正式推行阿米巴。原因很簡單，“哲學共有”有難度。如果不共有“作為人，何謂正確” 的判斷基準，企業就容易發生混亂。引進阿米巴的企業如果缺乏判斷基準，很可能會導致一些人才的流失，反而給企業帶來傷害 ;同時，沒有判斷基準，完不成指標時，就有可能對數字做手腳、弄虛作假。

　　如果沒有哲學共有，阿米巴間進行內部買賣時，在買賣價格上，就會出現爭議。因為每個阿米巴負責人要對自己的阿米巴負責，這樣就會出現利己行為。這時就需要在追求自己阿米巴效益的同時，顧及別的阿米巴，追求企業整體效益，這是高層次的哲學。如果沒有這種哲學，大家都不愿制定高目標，都想著完成目標就可以分獎金，最后結果是各個阿米巴效益很好，但企業整體效益很差。

　　所以說，阿米巴是一把“雙刃劍”。阿米巴成功與否取決于經營者的意志。管理模式的改變一定會遇到很多問題，但阿米巴本身并不難。我翻譯的《阿米巴經營》這本書，有一定企業管理經驗的人只要認真看，幾乎沒有一句話是看不懂的，所以關鍵問題就在于哲學、在于人生觀。

　　對于阿米巴，企業掌門人首先要明確辦企業的目的——為了大家的幸福。其次還有哲學共有，即判斷基準共有。京瓷哲學共七十八條就是從“作為人，何謂正確”這個基準演化出來的。

　　信息共有也很重要。僅有哲學，對基本情況不了解，數據不共享，員工行動一致是不可能的。信息不共享可能會導致員工對經營者及公司不信任。員工會認為經營者要求員工拼命工作，結果利潤卻被經營者獨占，所以要把所有的經營信息、各個部門阿米巴的效益全部公開，包括經營者的開銷，自掏腰包和使用公費的情況都要清晰明了。

　　另外是立場共有。即使信息共有了，但員工不參與經營，缺乏經營者的立場，仍然會發生矛盾。比如阿米巴長除了完成任務之外，還要養活自己阿米巴的員工，這就是經營者的立場。全員參與經營，大家都有經營者的立場，加上信息透明，員工就會體諒經營者的苦衷，經營者也體諒員工的辛苦，這時勞資矛盾就消失了。

　　目的共有、哲學共有、判斷基準共有，加上信息共有、立場一致，大家就會齊心協力，群策群力，把阿米巴經營搞好。凡是這么做的，哲學共有先行的企業，導入就能成功。因為在實施阿米巴過程中遇到的所有問題，都要用“何謂正確” 的哲學來解決。而不這樣做的最終都要失敗。包括日本企業在內，因為把阿米巴搞成了形式主義，最終把企業搞糟的例子也不少。

　　阿米巴是實踐哲學的一個道場，員工只有實踐哲學，才能解決阿米巴之間的各種矛盾 ;實踐阿米巴經營，哲學才能真正滲透。同時追求銷售最大化，費用最小化，企業才能提升效益。如果阿米巴都無效益，員工的幸福從何而來?所以，哲學與阿米巴、與員工幸福相輔相成。

　　丁威旭 ：在我的印象里，稻盛哲學和阿米巴有一定的內在聯系。我個人認為阿米巴是一種分布式的形態，每個阿米巴單元都是一個獨立的體系，如果兩個阿米巴之間有任何自私自利的行為，整個系統就有可能坍塌。我把阿米巴比作散落在盤子中的珠子，稻盛經營哲學就像線一樣把這些珠子串聯起來。每個阿米巴雖然獨立，稻盛哲學更像是一個整體目標，讓大家朝著這個方向共同努力。如果只有阿米巴沒有稻盛經營哲學就好像沒有靈魂一樣。請問您對此的看法是什么?

　　曹岫云 ：哲學相當于靈魂。稻盛的企業發展到大概 200 人的規模時，他就管理不過來了。研發、跑客戶、生產、產品質量、客戶投訴等，企業規模小時還能顧及，規模擴大時，他無法全部兼顧。比如要做到銷售最大化，費用最小化，當然從經營者的角度，某種程度上可以做到，但銷售和費用，是在每個員工身上每天都發生的。沒有阿米巴時，企業是統一核算，變成分部門核算后，部門之間就會產生很多矛盾。如果各個部門只管自己不管別人，只顧局部不顧整體，阿米巴就無法順利運轉，而這就需要用哲學來協調。哲學與阿米巴就是這樣一種簡單的關系。

　　丁威旭 ：對于中國企業而言，在采用阿米巴模式時是否需要結合自身需求進行一定的調整，也就是說如何讓這種管理模式在中國企業里生根發芽?

　　曹岫云 ：稻盛哲學和阿米巴模式超越行業，超越國家。它在京瓷、在 KDDI、在日航是不同的模式，但都用得很好 ;超越國家指的是運用得好不好跟這個企業是中國的還是日本的沒有關系，日本有很多失敗的案例，中國也有很多成功的案例，企業在推行的時候要結合自己的實際情況。與其分中國企業、日本企業，還不如看導入企業自己的企業文化，看企業家推行阿米巴的決心大不大。

　　企業推行阿米巴，首先要搞清楚推行的目的。如果是為了增加企業利潤，增加企業家和少數股東的財富或者是為了減輕企業家的負擔，再或者是將其作為另外一種績效考核手段，也就是說，推行阿米巴如果不是為了員工的幸福，而是有其他目的，且這個目的不能獲得員工認同的話，那么阿米巴注定會失敗。因為再好的模式，如果跟員工幸福沒有關系，員工不可能會配合實施，沒有員工積極主動地配合，任何先進的體系都不可能成功。

　　能否成功導入阿米巴，并發揮它的威力，涉及辦企業的根本目的。這個問題無論是中國企業還是日本企業都會遇到。明確經營企業的目的，反復教育讓全體員工從內心認同該目的。有了認同，大家內心接受了，才能把阿米巴推行起來。

　　關于空巴文化

　　丁威旭 ：我對京瓷獨特的空巴文化非常好奇，它有點類似中國企業的室內團建，這種活動對企業管理有什么益處?是否有必要在中國推廣空巴文化，或者舉辦什么樣的活動?

　　曹岫云 ：首先要了解空巴是什么，用我的話叫“情感酒話會”。京瓷不僅搞空巴，每年還開運動會、組織旅游，要求全員參加。它是上下級、員工與干部、部門之間溝通交流的一種形式。

　　空巴的特點一是平等交流。喝酒時大家都是酒友，沒有上下級之分，關系平等。

　　二是真心交流，酒后吐真言。大家會把真心話說出來，哪怕有牢騷、有不滿意、有不同的看法，都可以提出來，這樣的交流才有針對性。一本正經開會，很嚴肅地說教，很多人可能聽不進去 ;一喝酒，放下了思想戒備，而言語又擊中了要害，就容易被人接受。

　　企業里最重要的是人和人之間的互相理解和信任，信任從哪里來?稻盛先生說，我了解你，你了解我，這是信任關系的起點，也是信任關系的終點。一般大家認為，簽一份協議，遵守協議約定，或說的話能兌現，這個叫信任關系。但稻盛不這樣講，他講互相了解。了解一個人的短處、長處，就可以發揮這個人的特長。另外，員工如果了解經營者的人生觀、辦企業的目的，就容易與經營者形成共識。

　　企業領導始終要明白，舉辦互動交流活動的目的是什么?在空巴上有人被稻盛批評了三五分鐘，結果被批評者還很高興，說稻盛社長百忙之中居然花三分鐘來批評自己，太幸福了!這似乎是笑話，但稻盛趁此機會了解了員工的想法，進行有針對性地說服，把哲學滲透到員工心中，這是空巴的本質。

　　有 的 企 業 搞 空 巴， 不 一 定 是喝酒的形式，但目的都是為了加強溝通，讓大家真心相對，真心換真心。比如一次空巴上，稻盛的一位秘書說，稻盛會長在技術方面很厲害，有很多發明創造，是天才。稻盛當時就發火了，說 ：“我算什么天才，你看今天這個空巴場合，我每一分鐘都在全神貫注聽大家說什么，有的我贊賞，有的我批評兩句，有時我附和一下，我分分秒秒都全神貫注，都在努力，你不看我的努力，說我是什么天才，你跟了我這么多年，我跟你講了這么多次，連這個都不明白?”這種場合的批評，令人印象深刻。稻盛之所以生氣是因為在他看來，說他是天才，就貶低了他的哲學和努力。稻盛哲學只有天才才做得到，其他人做不到的話，就沒有普遍性了。

　　空巴的形式多樣，有的企業已經發展成空巴文化了。他們在選定目標、選定組織、選擇程序時都比較正規，但只有員工干部打成一片，平等真心交流才是真正意義上的空巴。如果經營者沒有這個出發點，不想聽取員工內心的聲音，沒有傳遞自己思想哲學的熱情，流于形式，空巴就沒有意義。當然與員工交心的途徑很多，空巴只是其中一種，京瓷很喜歡這種形式。■