在當今世界經濟一體化背景下，企業作為市場經濟的重要組成部分，在創造社會財富、擴大就業和促進生產力發展等方面發揮著重要作用。建立并落實良好的風險導向型內部控制體系，是企業實現經營戰略目標、實現可持續發展的關鍵和重要保障。目前，新能源已被列入“十二五”國家戰略性產業，國家從稅收、財政補貼等方面出臺了一系列優惠措施，鼓勵該產業的發展。但面對有利的國內政策背景、空前激烈的競爭格局、風云變幻的經濟環境，如何建立企業內部控制制度并實現低成本有效運作，最大程度減低風險、提升企業的核心競爭力，已經成為比以前任何時候都更為現實和重要的事情。

一、我國新能源企業內部控制研究現狀

進入21世紀，我國在內控制度建設上有了顯著的進步。財政部在2001—2006年先后頒布了《內部會計控制規范》的“基本規范”、“貨幣資金”、“采購與付款”、“銷售與收款”、“成本費用”、“工程項目”、“固定資產”、“存貨”、“籌資”、“對外投資”、“擔保”等一系列用于指導開展內部控制建設的規范性文件，新的內部控制規范標準也已出臺并正式實施，但對比發達國家，我國的內控制度還存在起步較晚、沒有理論框架支撐、控制方法單一、層次比較低等問題。新能源企業在節約社會資源、保護人類環境、擴大就業、促進生產力發展、創造社會財富方面發揮越來越大的作用，逐漸成為國民經濟的支柱產業，企業在發展的同時也積累了豐富的管理經驗。另外，新能源企業往往存在價值鏈周期較長、前期投入巨大、風險較大的經營特點，如何實現企業內控運作的低成本、抓住前所未有的發展機遇已經成為每家新能源企業的當務之急。新能源企業作為國內一個新興產業，建立一套符合中國國情和其自身經營特點并能有效執行的內控制度尚處于探索階段。

二、造成我國新能源公司內部控制不足的主要原因

1.市場經濟不夠發達。從內部控制的發展歷史來看，內部控制發展的外部動因是市場競爭的加劇。我國市場經濟相比發達國家還存在許多不完善之處，制約著內部控制制度的發展。

2.沒有形成良好的控制環境。國內內部控制起步較晚，沒有統一的內部控制概念和理論框架。大部分企業內部控制體制不順或流于形式，有相當一部分企業沒有建立內控機構，已建立的部分機構多數處于被控制對象的領導之下，不能充分發揮應有的作用。

3.企業風險意識不強。與市場經濟不完善相應的即是企業風險意識不強。作為市場經濟主體的企業，計劃經濟思維的慣性影響尚存在，風險管理意識淡薄。

4.法人治理結構不完善。目前，大部分國內企業仍未建立現代化企業管理制度，企業法人治理結構不完善，相應的監督制約機制未真正形成。此外，雖然我國許多上市公司已經設立了董事會、監事會，但在實際工作中，監事會、董事會的監控作用嚴重弱化，企業未能從根本上建立符合企業發展需要的公司治理機制。

5.缺少完善的內部控制評價機制。長期以來，對企業管理者的業績考核以利潤指標為主要依據，很少對其內部控制進行綜合考察；內部控制狀況對企業內外利害關系方幾乎沒有利益影響，造成各方對此關注不夠。

6.內部控制動力不足。表現在兩方面：一方面，在代理人主導的內部控制體系中，缺乏委托人的激勵約束機制，因而代理人進行內部控制的動力不足。另一方面，企業承擔著昂貴的內部控制成本，而內部控制的收益則是長期而隱性的，當邊際收益低于邊際管理成本時，造成企業的內部控制動力明顯不足。

7.內部控制法制化進程緩慢，外部監督缺乏力度。就目前我國的內部控制相關政策中，對于披露有關內部控制信息的法規性要求，至今尚未出臺具有可操作性的強制性文件。另外，我國企業外部監督體系包括政府監督和社會監督，但由于監督的標準不一、功能交叉，加之管理分散，各部門間缺乏溝通，監督效果不盡如人意。

三、影響我國公司內部控制體系健康運行的因素

1.公司內部控制環境。公司內部控制環境主要包括以公司董事會為主體的決策機構、公司的組織機構、人力資源管理和企業文化。股東、董事會、經理作為公司治理層，與內部控制架構形成管理監督系統與制度環境的關系。董事會在公司內部控制中的地位最為重要，內控是否有效取決于董事會是否能夠積極、主動的參與。組織機構是內部控制骨架，是內部控制的“硬件”因素。組織機構的設立和組織中責任的分配、授權是組織機構的關鍵因素，也是內部控制得以有效實施的必要因素。作為企業生存、發展的原動力，人力資源管理是內部控制環境中最基本的元素和重要組成部分，貫穿公司管理的始末。企業文化由企業的管理者倡導，并在日后的長期實踐中得到發展和定型，是企業長期形成的道德價值觀。企業的內部控制體現為一系列的制度和政策，對這些制度的重視程度及是否能夠嚴格尊重，會受到企業文化的深刻影響。

2.會計系統和控制程序。會計系統和控制程序作為內控體系的執行和實施層面，通過風險評估，編制風險控制文檔和控制管理文件、實施控制程序，利用會計工作和會計信息對企業生產經營活動進行指揮、調節、約束和促進等活動，可使企業實現效益最大化。

3.風險控制的目標制定。在管理層識別影響目標實現的潛在事件之前，必須制定風險控制目標。公司風險管理可確保管理層制定目標的流程到位，并保經選擇的目標支持企業的長遠目標。

4.風險事件識別。企業必須識別出可能的潛在風險事件，并將風險與機遇加以區分，為管理層制定企業戰略或目標提供參考依據。

5.風險評估。找出企業面臨的風險，并對風險進行分析，為企業如何管理風險提供依據。可以通過對企業的固有風險和剩余風險進行評估，評估風險的可能性和重要性。