1項目工程管理的風險因素

1.1分包風險

建筑項目中是否擁有公司協助，是工程成功與否的保證，若僅以與分包公司合作模式進行了解，將承接業主變動風險，由上而下直接以合約轉移分包公司的單向管理模式，造成雙方在質量、安全觀念及進度、成本敏感度上不同，而有諸多爭議，甚至造成分包公司由盈轉虧，采取拖延、怠工、退場，或于日后承攬中提升報價，以致建筑公司投標報價失去市場競爭力而被淘汰，因此分包與協力公司時，應留意：項目工地采購及發包的規劃、協力公司報價的基準、簽訂合約內容、協力公司接口管理、保證金等事宜。

1.2執行階段的風險

在項目工程與業主及分包商完成簽約的后，即進入工程實際執行的階段，土木工程執行的過程中因為工期時間長，施工范圍面積廣大，而且受到附近居民、天候、環境、施工人員、分包商素質及能力不足、物價波動過大等執行過程風險；或因規劃設計失當、接口太多、法令不健全、契約規定不明確等原因，產生與業主工程合約見解不同的契約爭議風險，就這兩大類型工程執行階段風險提出說明。

1.3單價差異風險

工程施工項目單價差異，因在各個工程項目進行估算單價時，對于所估算的工程項目單價與施工采購時市場行情差異甚大，項目工程在施作時發生工程項目發包單價與投標估算單價有差異。

1.4數量差異風險

工程項目數量工算不正確發生差異，指設計單位針對工程項目所需要的數量進行估算時，對于其所估算工程項目所需要使用的數量與實際施工時所需要使用的數量有差異而言，設計單位因公司或因人力不足，無法對工程項目內各個工程項目所估算的數量作一有效的檢核，因而造成工程項目數量估算不正確的問題。工程項目數量估算不正確，將會直接影響工程項目的發包預算，使得項目工程的預算發生變動。

2建筑工程成本管理的風險因素的控制

建筑項目工程的執行過程中，受到經濟環境改變、物價波動、同業競爭因素影響、法律改變等外在因素，與企業組織再造、公司策略的變更等內在因素影響，風險因素無所不在，在不同時期，當某項風險因素沖擊發生時，風險管理才會成為焦點，并且是企業在遭逢巨大損失后，才開始體認應該更積極地管理風險，對于風險如何管理產生新的預期，進而采取實際行動加以改善，這些實為風險管理方法與工具的進步的原動力。隨著風險管理朝著更為廣泛的方向，在風險的減輕考量下，項目資源的配置將變得更有效率。

項目工程的決策管理流程應縮短，避免因為決策流程的拉長，產生決策時間延后而錯失機會，項目中有關材料物價漲價的問題，部分是因為項目工程負責人因遭遇漲價風險時，反應材料漲價趨勢，建議預先采購材料因應，但由于決策程序時程拉長，產生決策確定時已經錯失備料時間，采購的材料價格已經是漲價后的價格，在本研究中顯示，在執行階段的風險以及工期延遲的風險兩個風險因素影響，對于項目成本的沖擊已達到百分的六十四，項目的決策流程應該更求精簡，因此，在項目風險管理的資源運用，應進行執行階段以及工期延遲兩個風險因素的管理及改善，檢討改善項目工程的決策管理流程。建筑項目工程執行的過程中的需求申請，在各審查單位應賦予不同的功能化，而不是只蓋橡皮圖章，如果過程中審查單位就風險因素審核，及早觀察到風險因素的發生，就能盡速反應并擬定策略，將風險降低。

3結語

在執行風險管理時，于企業內建立有效的整合性風險管理架構并且有明確風險管理的共識，即風險文化，對于風險有共同的風險定義，使得每個人都表達相同的風險語言。并且要建立標準化的評估方法，使得項目負責人可以比較風險因素及其影響，讓項目的間的知識及風險管理經驗可以共享，促進跨部門風險管理的組織架構，對于項目風險因素的探討，應考量在項目開始進行準備時，即進行規劃風險管理程序，并在項目內建立風險文化，對于風險的管理及成本管理方能有系統建立。

作者：鄭志民 孫悅 單位：濟源市基本建設審計中心