一、管理會(huì)計(jì)在建設(shè)銀行的應(yīng)用現(xiàn)狀

(一)綜合經(jīng)營計(jì)劃的編制與運(yùn)用

綜合經(jīng)營計(jì)劃是包含業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)計(jì)劃，涵蓋部門、分行和產(chǎn)品的全面年度規(guī)劃文件，體現(xiàn)了銀行價(jià)值最大化的目標(biāo)，基本上實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)的規(guī)劃職能。從1997年開始，建設(shè)銀行開始按“零基預(yù)算法”編制、核定主要財(cái)務(wù)指標(biāo)，并建立起相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。2000年對(duì)綜合經(jīng)營計(jì)劃編制方法作了重大調(diào)整，將勞動(dòng)增加值和資本增加值的測(cè)度作為貫穿整個(gè)計(jì)劃的一條主線，從而形成與分行績效、產(chǎn)品績效、部門績效緊密掛鉤的全方位激勵(lì)約束機(jī)制。2002年又調(diào)整完善為以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的綜合經(jīng)營計(jì)劃編制主線，在縱向上和橫向上全面體現(xiàn)激勵(lì)約束機(jī)制，以計(jì)劃方法和管理參數(shù)的邏輯約束來控制、提高綜合經(jīng)營計(jì)劃的科學(xué)性、合理性和規(guī)范性。綜合經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算融會(huì)貫通、合二為一，綜合經(jīng)營計(jì)劃的內(nèi)涵更加豐富，實(shí)行細(xì)化到主要產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)增加值的測(cè)算，為全面推行激勵(lì)約束機(jī)制打下了基礎(chǔ)。

(二)績效考評(píng)與激勵(lì)約束機(jī)制的建立

績效考評(píng)與激勵(lì)約束機(jī)制是商業(yè)銀行監(jiān)督、控制和分配制度的核心。為推動(dòng)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的目標(biāo)，合理考核和評(píng)價(jià)分行經(jīng)營管理績效，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，使各級(jí)行績效工資與其經(jīng)營績效緊密掛鉤，經(jīng)過近幾年的不斷實(shí)踐、探索，逐步建立起具有建設(shè)銀行特色的績效考評(píng)體系與激勵(lì)約束機(jī)制。

(三)成本核算與費(fèi)用管理

一直以來，建設(shè)銀行把強(qiáng)化成本核算和費(fèi)用管理作為增加效益、提高競(jìng)爭力的一項(xiàng)重要措施。為了降低經(jīng)營成本、提高盈利能力，對(duì)財(cái)務(wù)成本管理進(jìn)行了不斷的規(guī)范和細(xì)化。

(四)建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度

全行綜合經(jīng)營計(jì)劃編制方法的改進(jìn)和完善，還表現(xiàn)在對(duì)橫向部門預(yù)算的關(guān)注以及部門預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控等方面，另外在內(nèi)部考核體系中引入利潤中心和成本中心的概念，使責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建立進(jìn)入實(shí)施階段，為橫向績效考評(píng)工作的開展奠定了基礎(chǔ)。

二、管理會(huì)計(jì)發(fā)展中存在的主要問題

(一)應(yīng)用意識(shí)不強(qiáng)

雖然建設(shè)銀行的管理會(huì)計(jì)工作經(jīng)過幾年的努力已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一定程度的基礎(chǔ)性改善，但由于全行對(duì)管理會(huì)計(jì)工作的認(rèn)識(shí)存在一個(gè)逐步接受和不斷深化的過程，目前總體基礎(chǔ)和深入應(yīng)用能力還比較薄弱。特別是對(duì)管理工作的認(rèn)識(shí)尚需進(jìn)一步深化，全行上下對(duì)管理會(huì)計(jì)工作的作用、重點(diǎn)和難點(diǎn)還未能統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、真正形成合力。各級(jí)管理者和管理會(huì)計(jì)人員對(duì)遠(yuǎn)期能力建設(shè)重視不夠，自主學(xué)習(xí)與探索能力不足，主動(dòng)跟進(jìn)前臺(tái)收集數(shù)據(jù)和信息，進(jìn)行精細(xì)化管理的意識(shí)還有待增強(qiáng)。

(二)應(yīng)用范圍較窄

從目前管理會(huì)計(jì)的實(shí)際應(yīng)用情況看，主要是查閱部分客戶和網(wǎng)點(diǎn)的盈利數(shù)據(jù)，用于上報(bào)信貸審批、租賃審批、服務(wù)價(jià)格減免申報(bào)等材料，較少主動(dòng)應(yīng)用于客戶分析、綜合定價(jià)、交叉銷售等經(jīng)營管理實(shí)踐，管理會(huì)計(jì)的決策支持作用未能得到充分的發(fā)揮。

(三)信息系統(tǒng)源數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提升

隨著“以客戶為中心”和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的提出，建設(shè)銀行啟動(dòng)了以MA系統(tǒng)為載體、以“賬戶和交易級(jí)”數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建客戶、產(chǎn)品、條線、經(jīng)營主體等多維盈利分析平臺(tái)的工作。目前，該平臺(tái)已完成初步搭建。但由于MA系統(tǒng)的很多數(shù)據(jù)必須來源于生產(chǎn)系統(tǒng)和相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在這些系統(tǒng)的客戶信息、產(chǎn)品和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)未完全統(tǒng)一，手工錄入數(shù)據(jù)仍然存在的情況下，盈利計(jì)量的精細(xì)度、及時(shí)性受到一定限制。存在手工計(jì)息無法自動(dòng)識(shí)別到單一客戶、中間業(yè)務(wù)收入識(shí)別率有待提高、賬戶粒度的信貸成本不夠準(zhǔn)確、經(jīng)濟(jì)資本存在缺失和時(shí)滯、運(yùn)營成本分?jǐn)偰Ｐ托柽M(jìn)一步優(yōu)化等問題。

三、深入推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工作的重點(diǎn)內(nèi)容

(一)構(gòu)建多維度的盈利分析與評(píng)價(jià)體系

全面的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)從多個(gè)維度評(píng)價(jià)銀行的盈利能力，具體對(duì)象包括：分支機(jī)構(gòu)、客戶、產(chǎn)品、員工等。建設(shè)銀行經(jīng)濟(jì)增加值在縱向的計(jì)量和管理已相對(duì)成熟，但在橫向的分解和落實(shí)還相對(duì)滯后，未來一段時(shí)期內(nèi)，管理會(huì)計(jì)工作推進(jìn)的重點(diǎn)可以確立為經(jīng)濟(jì)增加值的橫向分解(如部門、產(chǎn)品、個(gè)人的經(jīng)濟(jì)增加值)，管理會(huì)計(jì)應(yīng)該圍繞該目標(biāo)有計(jì)劃、有步驟地開展客戶盈利性分析與評(píng)價(jià)、產(chǎn)品盈利性分析與評(píng)價(jià)等相關(guān)基礎(chǔ)性工作。

(二)項(xiàng)目投資決策分析

項(xiàng)目投資決策分析是指銀行在項(xiàng)目投資或費(fèi)用開支之前，對(duì)與該項(xiàng)支出有關(guān)的效益性產(chǎn)品運(yùn)用一定的方法進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析與評(píng)價(jià)，確定投入成本與效益之間的關(guān)系，進(jìn)而對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行決策的一種方法。管理會(huì)計(jì)中常用的方法有本—量—利分析、投資回收期分析、凈現(xiàn)值分析等。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的投資決策分析即是項(xiàng)目投資決策分析的重點(diǎn)內(nèi)容之一。

總之，管理會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中發(fā)揮更加積極的作用，特別是在客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及其他發(fā)展戰(zhàn)略的制定，將越來越依賴管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的更深入更細(xì)化的有效信息。當(dāng)然，管理會(huì)計(jì)信息并不是加強(qiáng)內(nèi)部管理所需信息的唯一來源，在許多情況下它還不是主要來源，管理會(huì)計(jì)只能提供決策的依據(jù)和對(duì)過程的監(jiān)控作用，并不能從根本上取代管理活動(dòng)本身。現(xiàn)代商業(yè)銀行的成功之路將有賴于各方面的共同努力。