摘要：電對于我們來說相當于珍寶，所以供電公司內部管理必須井井有條。正因如此，縣級供電企業人力資源管理尤為重要。本人結合多年的人力資源管理的經驗，從基層的視角分析基層供電企業人力資源管理中存在的問題，提出了優化人力資源管理的對策以供參考。
關鍵詞： 供電公司;人力資源管理;問題;對策;績效管理
正文：當前，企業之間的競爭越來越激烈，最重要的是人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有今天和未來的市場準入證，人力資源已成為企業第一資源。企業生存、可持續發展的關鍵是強化人力資源管理。作為國家的經濟支柱的電力企業，擔負著為經濟社會發展提供安全、經濟、清潔、高效、可持續的電力供應的重大職責。如何在電力企業深化改革、快速發展的新形勢下，抓好電力企業的人力資源管理、建立起一整套人才開發、培養、使用和激勵機制以及績效管理，是電力企業面臨的新課題。
一、縣級基層供電企業人力資源管理存在問題
(一)體制制約多，人力資源改革難以深化;管理機制轉換緩慢，傳統人事管理欲去還存;企業缺乏用人自主權，供給與需求錯位;定員標準不合理，崗位編制缺乏科學性;新勞動法的出臺，人事管理工作舉步為艱;
(二)人員結構失調，專業性一線崗位缺員嚴重;人員趨于老化，年齡層次分布不均;供電員工的人員配制問題沒有從根本上得到有效解決。隨著用人機制的不斷改革，企業因用人、進人及老齡化問題將逐步進入白熱化：一是各崗位人員配置合理性差，中、高級人才全部集中在縣級以上管理部門，供電生產基層人才嚴重缺乏，致使基層實際做事時執行力和領悟力不高;二是企業進人機制合理性差，特別是近年來主要側重于引進高學歷人才。作為供電企業，最基層所需要的掌握一定技能的崗位人員數量遠遠大于中高級人才的需求數量;三是由于受進人機制的影響，新鮮血液補充較慢，企業老齡化問題將逐步進入白熱化。
(三)績效管理存在嚴重問題
1、績效考核與基層供電企業發展戰略脫節，考核指標制定缺乏科學性。主要表現在：一是績效考核時間“僵化”，對生產節令性強的環節考核不及時，時效性差;二是考核指標“軟化”，許多考核細節中軟指標太多，不好考核;三是不同工種和部門之間“不明顯化”，考核指標制定不合理，有些指標與目標關系不大;四是管理層和職工的參與程度“淺化”，工作績效評價“霧里看花”。
2、績效考核的激勵性沒有起到應有作用。企業對于職工的考核多數是從每月效益和年底效益工資上進行獎懲，即檢查職工的工作，發現其存在的問題，找到懲罰他們的理由，把績效考核當作實施懲罰職工的“菜刀”，導致職工對績效考核排斥;在年終先進職工的評選上，也成了“輪流坐莊”或是“投票選舉做人情”等。這些問題的存在，在某種程度上影響了職工的工作積極性，制約了他們工作能力的施展，沒有充分發揮績效考核的激勵和控制作用。
3、績效考核過程中，針對工作上存在的問題缺乏必要的雙向溝通?？冃Э己藳]有完善的機制反饋，工作中常常是自上而下的單向布置，缺少必要的雙向溝通，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，使得企業的績效管理考核達不到預期目標。
二、完善基層供電企業人力資源管理的對策
(一)完善人才選拔任用機制和競爭機制，拓寬招聘員工的渠道。不僅采用校園招聘、更采用如網絡招聘、社會招聘、專業獵頭等多種形式的招聘渠道招聘到公司需要的專業、專家及緊缺人才。(二)進行科學的長期的人力資源管理規劃，健全多元化培訓體系：要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。培訓后進行各種形式的考核，適當給予反饋，針對不同的培訓效果實施不同的對策。要對員工實行長遠的職業生涯規劃，讓員工實現人生的價值，讓他們對企業有一種歸屬感。
三、績效管理調整方案
1、全員績效管理應堅持分級分類，量化考核;統一規范，科學評價;以人為本，強化激勵的原則;
2、應以企業中長期戰略為導向，通過對戰略目標和年度重點工作的層層分解，科學制定績效考核指標。
3、建立績效考核的雙向溝通機制。
一是企業應有暢通的渠道，不僅應健全員工績效評審系統，更應該確立員工的申訴系統，通過不斷跟蹤分析指標完成情況，使企業既能掌握職工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決職工的不滿與問題。二是應建立合理的溝通環節，績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給職工反映自己想法或意見的機會，很可能會導致員工在考核結果不理想時產生不滿，因此應建立雙向的溝通機制。
4、建立科學規范的全員績效管理體系，完善激勵約束機制，提高員工工作積極性。
5、建立績效考核的公示制度。
6、保證績效考核制度的公平性。
績效考核的制定應全員參與，全體職工都必須有相應的考核內容，并且簽訂相對規范的個人績效合約;同時建立績效考核看板，對考核的結果進行公示，接受全體職工的監督，實施績效考核的全過程監控;還要給被考核者申訴權，促使每一位參與考核的人員能嚴格按照考核細則公正地進行考核。
7、轉變職工對績效考核的看法。
“不患貧，而患不均勻”是國人的傳統觀念，作為基層供電企業的管理人員，應通過對職工合理引導和不斷的培訓學習提升，轉變職工的看法，讓職工明白，績效考核不僅僅是對薪酬的分配和為企業增加效益，而是為了更好地提高職工自身的能力，讓職工做得更好，獲得更多自我實現的能力，并從工作中尋找到滿足和快樂。
8、建立以績效為導向的企業文化。
面對當前風云變幻的國際供電市場，基層供電企業的績效管理是企業突破自身經營管理瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。但是，績效管理要做到與供電生產經營的可持續發展與時俱進，也需要不斷的探索與改進，因為供電生產經營形勢是復雜的，供電市場是多變的，績效管理是動態的。只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高基層供電企業的競爭力，使其在激烈的供電市場競爭中立于不敗之地。當然先進的人力資源管理體系是必然選擇，但最終目的都是為了最大限度的激發職工的工作熱情與潛能，實現企業的發展目標，只有將績效管理發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，企業經濟才能持續發展，基層供電企業才能走出家門，闖進供電行業立于不敗之林。
四、結束語
人力資源是企業最寶貴的資源，任何一個企業，若想在當今市場上求生存、想在市場求發展、想在競爭中立于不敗之地，就必須以人為本，極大限度地開發人力資源的潛力?？冃Ч芾硪鼮橹斏饔行В@樣才能在以后的公司運行中處于不敗之地，明天的道路將會更加平坦，企業的未來就會更加光明!
參考文獻
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[2] 中國南方電網有限責任公司組編.《電網企業人力資源管理》.北京：中國電力出版社，2009.60-77
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