國有企業(yè)子公司財務(wù)管理弊端及優(yōu)化機制

　　國有企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展過程中起著重要的作用，隨著我國國有企業(yè)改革的深入，國有企業(yè)逐漸和市場接軌，國有企業(yè)走向集團化道路也是必然趨勢，以此來實現(xiàn)國企資產(chǎn)最大限度利用的目的。而現(xiàn)階段國有企業(yè)子公司也非常多，如果子公司財務(wù)管理出現(xiàn)漏洞這就會對企業(yè)發(fā)展帶來威脅，下面文章就對國有企業(yè)子公司財務(wù)管理中的不足進行研究，尋求出優(yōu)化子公司財務(wù)管理的建議。

　　關(guān)鍵詞：國有集團,子公司,財務(wù)管理,優(yōu)化建議

　　一、國有集團企業(yè)所屬子公司財務(wù)管理現(xiàn)狀以及存在弊端

　　任何形式的集團企業(yè)，倘若其管理失控，就有可能存在投資混亂，公司運營受到阻礙，自然使得集團公司的經(jīng)濟利益達不到資產(chǎn)保值增值的目的;而國有集團企業(yè)更是會造成國有資產(chǎn)流失、浪費的情況。而且由于其涉及到的子公司數(shù)量較多，其財務(wù)管理則必須優(yōu)化，此舉才能夠有利于國有集團企業(yè)的發(fā)展。

　　(一)國有集團企業(yè)子公司財務(wù)指標(biāo)制定流于形式

　　要想達到集團企業(yè)的目標(biāo)必須要依靠各個子公司單位的共同努力。但是由于國有集團企業(yè)所屬子公司財務(wù)通常都是獨立核算，自負盈虧，所以旗下子公司在構(gòu)建本公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)時，通常都是以自己為出發(fā)點，卻沒有將國有集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)考慮在內(nèi)。而國有集團企業(yè)通常都會在年初給各個子公司制定并且下發(fā)當(dāng)年的運營指標(biāo)以及財務(wù)預(yù)算，然而由于缺乏實時的動態(tài)跟蹤與監(jiān)督，最終致使對預(yù)算控制失靈，從而影響國有集團公司年度整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　(二)國有集團企業(yè)的全面預(yù)算機制無法深入到子公司各個運營環(huán)節(jié)

　　國有集團企業(yè)盡管構(gòu)建了全面預(yù)算機制，然而在實際落實環(huán)節(jié)中根本沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的職能，而且國有集團企業(yè)通常受到比市場經(jīng)濟中企業(yè)更多的因素影響。國有集團企業(yè)對子公司的財務(wù)分析僅僅只是停留在其財務(wù)報表和預(yù)算編制的簡單比較上，沒有從更加深層次的角度來挖掘其中的財務(wù)弊端，也就無從談起制定有效的優(yōu)化措施。子公司的財務(wù)管理都是由自身負責(zé)，所以預(yù)算管理也是子公司內(nèi)部自我進行，國有集團企業(yè)的全面預(yù)算也只能在總公司實現(xiàn)，無法延伸到子公司。從而致使全面預(yù)算機制落實的不健全。

　　(三)國有集團企業(yè)財務(wù)管理機制無法管轄子公司財務(wù)管理

　　由于財務(wù)管理制度是企業(yè)運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時牽涉到多方利益。因此國有集團企業(yè)財務(wù)制度有關(guān)子公司的財務(wù)管理內(nèi)容極為健全與完善，然而子公司在落實相關(guān)制度時卻存在極大的阻礙。子公司存在其獨立的法人、董事、監(jiān)事等治理結(jié)構(gòu)，其年度運營狀況以及績效評估，都使得高層管理者無法有效強化財務(wù)管控。國有集團企業(yè)的監(jiān)事會一般就是擺設(shè)，無法體現(xiàn)出其監(jiān)管職能，而且國有集團通常會涉及到政治背景，其下屬各個子公司通常會牽涉到各方的利益，所以國有集團企業(yè)無法有效的將財務(wù)管理制度落實到各個子公司中，同時沒有花費大量精力在實時監(jiān)控其落實情況。最終造成子公司忽略了國有集團企業(yè)的財務(wù)管理制度，造成管控失效，鞭長莫及的情況。

　　(四)財務(wù)資金配置以及財務(wù)人員方面存在的弊端

　　子公司作為獨立運營的法律主體，其獨立承擔(dān)盈利與虧損。國有集團企業(yè)通常會在集團總部構(gòu)建資金集中管理中心，集團部門要想使用資金必須按照指定的預(yù)算報批制度。然而子公司的資金使用確實較為隨意，其管理層面管理命令化，造成子公司長期占用或是借用集團總部資金的狀況，此舉會對集團總部的現(xiàn)金流造成不利的影響。

　　國有集團企業(yè)各子公司的財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊，是無法滿足集團化企業(yè)財務(wù)管控的要求。財務(wù)人員直接關(guān)系到集團企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，而且又加上各個子公司都是通過自身的渠道來招收經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，其又無法與現(xiàn)代化經(jīng)濟進行接軌。正是由于上述種種原因致使國有集團企業(yè)獲取各個子公司財務(wù)會計資料的難度大大增加。

　　二、國有集團企業(yè)強化子公司財務(wù)管理的策略

　　(一)嚴格明晰國有集團企業(yè)總部與各子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，便于區(qū)分各自權(quán)利和義務(wù)

　　國有集團企業(yè)要想穩(wěn)健的發(fā)展，擁有一套成熟的法人治理結(jié)構(gòu)與機制是必不可少的，更加有利于規(guī)范其下屬子公司成員單位的權(quán)利與義務(wù)，能夠充分的調(diào)動子公司的積極性，有效的發(fā)揮出規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢所在。國有集團企業(yè)應(yīng)該依照年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，同時針對各個子公司的業(yè)務(wù)能力規(guī)定其績效目標(biāo)。與此同時采用制度的方式對子公司管理實行統(tǒng)一的環(huán)節(jié)流程、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的落實標(biāo)準、統(tǒng)一的監(jiān)督機制等，要對所有子公司包括國有企業(yè)集團總部都一視同仁。該方式能夠更好的營造出國有集團企業(yè)正能量的競爭機制。

　　首先需要對子公司派遣進駐管理人員，同時對外派高層管理人員績效評估與子公司運營狀況掛鉤。目前此舉是最有效的方式，但是該管理人員必須是有真才實干，因為一旦該人員沒有真才實干，其入駐后會受到子公司原先管理層的轄制。該方式同時也能夠激勵子公司管理人員的積極性與創(chuàng)新發(fā)展的動力。同時對外派人員進行國有集團集體意識培養(yǎng)，要讓其明白其是為國有資產(chǎn)進行保值增值工作，能夠激發(fā)出工作積極性。其次就是子公司的財務(wù)主管人員由國有集團企業(yè)進行任命，同時對各個子公司的財務(wù)人員進行統(tǒng)一培訓(xùn)與管理。子公司的財務(wù)主管人員應(yīng)該直接對母公司管理層負責(zé)，同時服務(wù)于子公司。此舉能夠使得集團公司總體財務(wù)目標(biāo)更好的完成，而且能夠及時約束與規(guī)范子公司的運營行為與財務(wù)行為。同時應(yīng)該嚴格落實國有集團企業(yè)總部賦予的使命，組織與監(jiān)控子公司的財務(wù)活動。

　　(二)構(gòu)建健全財務(wù)風(fēng)險管理機制

　　國有集團企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，只有擁有健全的內(nèi)部控制機制與風(fēng)險評估體系才能夠充分的發(fā)揮出國有集團對子公司財務(wù)的宏觀調(diào)控功能，同時又能夠激發(fā)子公司的創(chuàng)造性與積極性。只有通過這種方式才能夠有效的控制國有集團企業(yè)的風(fēng)險。健全的財務(wù)風(fēng)險管理機制主要涉及到現(xiàn)金流風(fēng)險以及償債風(fēng)險，現(xiàn)金流風(fēng)險主要就是避免國有集團旗下子公司的長期占用或是借用集團總部的現(xiàn)金流，不利于國有集團的日常運營，還有可能產(chǎn)生造成集團總部運營停滯的風(fēng)險。要明確規(guī)定子公司使用總部資金的期限，同時可以采用分期歸還的形式，此舉能夠大大降低總部與子公司的現(xiàn)金流問題。而償債風(fēng)險就是總部的償債能力，公司債務(wù)必須保持在合理的范圍，避免由于債務(wù)負擔(dān)過重直接造成公司股東進行套利操作。

　　(三)完善國有集團企業(yè)的投資管理

　　國有集團企業(yè)由于其財大氣粗，通常投資隨意性較大，所以盲目投資的情況時有發(fā)生，其總是希望自身集團能夠在各行各業(yè)都分一杯羹。但是貪多嚼不爛，涉及到的投資內(nèi)容過多就無法周全，甚至造成虧損，嚴重損害了國有資產(chǎn)流失。所以加強國有集團企業(yè)投資管理也是對子公司財務(wù)管控的有效措施。

　　國有集團企業(yè)在投資前應(yīng)該利用手中資源把握好投資方向。由于旗下子公司眾多涉及范圍也比較廣，更能夠把握好投資方向。而多元化投資必須要在適當(dāng)?shù)臅r候進行，并不是隨時隨地的砸錢到各行各業(yè)進行盲目的投資。其次就是控制好投資規(guī)模，國有集團企業(yè)其資金龐大充足，要想提升國有資產(chǎn)利用效率，控制好投資規(guī)模是必不可少的。其投資前也要預(yù)測投資成本、管理成本以及投資回報期、投資回報率等等，必須要統(tǒng)攬全局，科學(xué)的規(guī)劃出投資規(guī)模，此舉才是提升國有資產(chǎn)利用效率有效方式。

　　(四)構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)信息管理平臺，加強財務(wù)資源共享

　　ERP信息化建設(shè)是現(xiàn)代化企業(yè)必不可少的環(huán)節(jié)，國有集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用ERP系統(tǒng)構(gòu)建財務(wù)信息管理平臺，從而利用該平臺強化集團公司與子公司的財務(wù)管理，實現(xiàn)國有集團企業(yè)與子公司雙方財務(wù)資源共享。該平臺也能夠更好的幫助國有集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)審計，能夠全方面的對所有子公司的財務(wù)狀況進行監(jiān)控。

　　三、結(jié)束語

　　總而言之，國有企業(yè)集團化過程中主要目的是為了資源互補、優(yōu)勢重組以及統(tǒng)一發(fā)展，最終達到規(guī)模經(jīng)濟。該過程中必不可少的會誕生更多的子公司，因此財務(wù)管理就顯得尤為重要。完善子公司的財務(wù)管理同時也是降低國有集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有效舉措。希望本文的拙見能夠?qū)衅髽I(yè)有所幫助。

　　參考文獻：

　　[1]王榮肖.國有控股企業(yè)母公司對子公司財務(wù)管理控制研究[J].企業(yè)研究，2012，24：67-68.

　　[2]張巧云.淺談國有集團公司對控股子公司的財務(wù)管控[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2013，16：209.

　　推薦期刊：構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的模型

　　這篇財務(wù)管理論文發(fā)表了構(gòu)建企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系的模型，企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險發(fā)揮著重要的作用，關(guān)系到企業(yè)的成敗，但是企業(yè)財務(wù)管理也同樣面臨著風(fēng)險，如何加強對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險防范呢?論文探討了建立健全防范體系的意義，為財務(wù)風(fēng)險管理體系模型的構(gòu)建提出了建議。