引言

隨著我國綜合實力的提高和企業(yè)實力的增長，越來越多的中國企業(yè)已經(jīng)或正在實施“走出去”戰(zhàn)略，不斷拓展生存與發(fā)展空間，以此擴大企業(yè)影響力。此舉不但有利于企業(yè)利用兩種資源、兩個市場，尋求資源優(yōu)化配置以謀求新發(fā)展，而且體現(xiàn)了企業(yè)順應(yīng)全球趨勢的要求。但這條路并非想象中的那么順利，有數(shù)據(jù)顯示，全球有50%的跨國企業(yè)并未達(dá)到預(yù)期的效果，另一項調(diào)查也顯示約1/3的著名跨國公司面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況，而其中最重要的因素是企業(yè)文化沖突問題處理不善。若要讓走出去的企業(yè)融入到不同國家的文化中去，在跨國經(jīng)營過程中凝聚彼此的核心能力而產(chǎn)生1+1>2的合成效應(yīng)，就必須研究文化沖突產(chǎn)生的根源及其帶來的負(fù)面影響。

1.文化沖突產(chǎn)生的根源

文化沖突指多種文化相互接觸所產(chǎn)生的競爭和對抗?fàn)顟B(tài)，它由文化的“先天性”或文化的本性所決定，是文化在不斷發(fā)展的過程中不可避免的一種必然現(xiàn)象。要想處理好文化沖突問題，有效地進行跨文化管理工作，就必須了解文化沖突產(chǎn)生的根源，對其進行有效分析，以便更有針對性地采取措施減少它對公司發(fā)展和市場競爭帶來的破壞性，促進公司盡快建立一種新的文化氛圍。文化沖突的主要原因有以下幾個方面：

1.1語言障礙及溝通缺乏

美國人類學(xué)家霍爾1976年提出了高語境與低語境敏感文化之分。屬于低語境敏感文化的人語感直觀，重點突出，意思清楚明白，毫不含糊，一般說來，西方人屬于低語境敏感文化，他們在交流時往往語言直白，直指問題要害，在企業(yè)管理中更多強調(diào)工作關(guān)系而非人際關(guān)系。相反地，屬于高語境文化的人要表達(dá)的真實意圖總被掩藏在話語之中，話中有話，夾雜弦外之音，亞洲人就屬于此類文化，他們在交流時話語模棱兩可，往往不會那么明顯地將人與事分開，因而人與人之間的厲害沖突在所難免。由于語言文化差異，東西方企業(yè)員工在語言交流時易產(chǎn)生誤解和矛盾，于是充分溝通便就有了一定難度。

1.2價值觀與行為方式的差異

由于政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境以及法律環(huán)境不同，不同國家或地區(qū)的人所持有的價值觀就存在一定的差異性，而企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心。西方人重視個性和個人價值，而東方人崇尚群體價值觀念，價值觀的差異必然導(dǎo)致企業(yè)管理者的管理風(fēng)格迥異、員工之間的行為方式不同，在組織進行決策或管理時，勢必會影響決策和管理效率。

1.3管理模式的不同

文化的多樣性決定了企業(yè)管理模式的多樣性，文化發(fā)展過程中，逐步形成富有特色的文化傳統(tǒng)、價值和組織觀念，這些傳統(tǒng)和觀念影響著企業(yè)管理模式形成和發(fā)展。16世紀(jì)以來人文主義、科學(xué)主義、契約資本理論的出現(xiàn)，以及19世紀(jì)初以泰羅為代表的科學(xué)管理理論的產(chǎn)生，促使西方形成了以“法”為重心的管理模式。中國傳統(tǒng)文化以“情”為特質(zhì)的“家本位”“，重義”形成了東方倫理型市場經(jīng)濟管理模式。以“法”為重心和以“情”為重心的兩種管理模式相遇時，必然會出現(xiàn)沖突。

2.文化沖突產(chǎn)生的負(fù)面影響

跨國公司在跨國經(jīng)營中產(chǎn)生的文化沖突若處理不當(dāng)，就會直接影響企業(yè)的發(fā)展和市場競爭力。文化沖突產(chǎn)生的負(fù)面影響有很多，概括起來主要有以下三方面：

2.1導(dǎo)致公司內(nèi)部人員關(guān)系緊張，不利于形成統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)。

文化沖突使員工之間交流與溝通存在障礙，增加了溝通難度，彼此缺乏理解而產(chǎn)生誤解和不信任感，導(dǎo)致其對公司缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神，公司就很難形成統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)，不利于增強企業(yè)的凝聚力，最終極大地降低了企業(yè)管理效率。

2.2導(dǎo)致跨國公司喪失市場機會，不利于積極參與國際市場競爭。

文化沖突使跨國公司在跨國經(jīng)營時無法以積極的企業(yè)形象和高效的狀態(tài)迎接激烈的國際市場競爭，于是在競爭中就會處于很被動的局面，競爭狀態(tài)不佳甚至是雜亂無序，這樣就會喪失良機，影響企業(yè)在同行業(yè)中的形象和地位，削弱了企業(yè)的市場競爭力。

2.3導(dǎo)致總公司對跨國公司的控制力下降，不利于企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施。

文化沖突加大了企業(yè)形成統(tǒng)一目標(biāo)和增強凝聚力的難度，必然會導(dǎo)致海外分公司與總公司的離心力日益增大，總公司將有可能喪失對海外分公司的控制力，造成公司運轉(zhuǎn)不靈，最終影響企業(yè)實施其國際化戰(zhàn)略。

總結(jié)

跨國公司的文化融合需要長期不懈努力，跨文化管理策略的選擇對公司跨國經(jīng)營績效至關(guān)重要。此文認(rèn)為，最佳策略就是采用以尊重、溝通、包容和創(chuàng)新為特征的文化整合模式，堅持以實現(xiàn)雙方文化的融合為宗旨，充分分析雙方文化的優(yōu)勢和劣勢，吸收彼此的精華，做到“取長補短，共同吸收，開創(chuàng)特色”，在注重結(jié)合企業(yè)實際的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建和諧的且具有特色的企業(yè)文化，進而形成共同的奮斗目標(biāo)、強大的凝聚力和融洽的工作氛圍。