作者：林嬋媚 張屹立 單位：南方醫科大學

1順德某縣級醫院人事行政效能的現狀

順德某縣級醫院人事科是市區級二甲醫院的一個行政職能部門,主要負責一切有關人事調動、人員配置、檔案管理工作等的行政部門,根據圖1的組織結構圖可見,人事科主要位于行政組織結構圖的第2層,直接受院長的領導,辦公室的協助。由于辦公范圍主要涉及到醫院整體人員組織管理問題,人事科在人事上的任何變動,都牽涉到其他相關部門日常工作量的變化。人事科是連接其他行政科室的紐帶:如計財科的工資發放,醫務科的人事處理,護理部的人員招聘,黨辦團委的組織活動等,無不需要人事科的發動、調遣與組織。

1.1人事科人力資源組成的情況分析順德某縣級醫院人事科共有7人(分析自表1):1名科人事科室主任,1名人事科副主任兼兒科主任醫師,3名中級管理職員,2名初級職員,人員布置基本符合老中青的合理搭配原則;但除了一名中級職員為男性外,其他均為女性,性別比例有所偏頗,男性的聲音和需要易在組織中被忽略;科室人員的性格之間具有一定互補性:外向與內向同在,活潑與沉穩并存;專業具有多樣性,有利于知識的融通和組織工作地有效分配,人員的背景和專長各有不同,有利于人員的定向培養,但部分人員沒有醫學背景,工作上的知識儲備有待補充;此外,除了新進員工,其他人員都已經組織家庭,人員管理的動機和需求的具有一定差異性。

1.2人事科工作開展情況的分析

1.2.1科室人員有固定的工作范圍人事科的工作內容相對固定,每個人都有自己負責的工作范圍。彼此間相互分工,共同負擔科室行政工作,每個人都要對自己的工作負責,獨立又彼此聯系。一般一項工作的分配,常出于工作慣性和科室人員對工作的熟悉程度來分配的,一項工作由一個人常年負責到底。

1.2.2工作隨上級公文內容和主任指示而變化一般人事科的工作內容易受政策變動、醫院領導指示和集體會議結果的影響,工作內涵的不穩定性經常是由上級文件的傳達落實而引起的,與辦公室之間有很大的交接關系。工作的調整和重新分配主要由科室主任負責,員工是具體工作的執行主體。

1.2.3工作有等級輕重之分,文件管理有別人事科的工作具有很大的分層性質,工作的輕重有按年齡和經驗的分配特點,年資高的職員一般負責保密性強、難度較高的工作。數據統計和文書寫作也常指派固定的人員負責。

1.2.4工作以醫院整體人員為對象,工作量大由于順德某縣級醫院是地區級的綜合醫院,醫院的全部職工接近2萬多人(含退休人員),一旦涉及某項工作的變化,工作量的增加會在巨大的人員基數上顯現出來,而人事科的人力常由于時段性缺乏而造成工作節奏緊湊,加班是常有之事。

2順德某縣級醫院人事行政效能低下的原因分析

2.1人事科組織結構等外部方面的原因

2.1.1缺乏臨床工作人員的積極配合,造成行政效能的低下人事科的工作對象絕大部分是一線臨床醫護人員,由于信息交流屬于單方發送模式:主要以網上通告或飛信的形式發布消息,缺乏信息的反饋的路徑;加上臨床工作者沒有給予及時的配合,原因多樣:臨時出差,休假,工作繁忙等,因此,往往會因為個別人員的耽擱而導致一項行政工作遷延數日,繼而拖慢其他工作的開展。

2.1.2行政硬件設備存在時段性短缺問題由于機器的配置以日常合理的最大化使用為標準來配給的,人事科在全院進行人事安排和人員整改時,往往涉及巨大的資料變動,而這個時候,機器的短缺與人手富余的矛盾便會尖銳化,出現人浮于事的現象;機器在此時的調配就顯得比較困難,因為各個科室都需要用,難以借出;加之資料的保密性,難以借助外部人員的協助來提高行政效能;此外本科室的機器在長期的超負荷下工作,功能退化及損壞現象發生率較高,為日常的人事工作帶來不便。

2.1.3激勵機制不完善,缺乏制度化的激勵機制醫院沒有一個使用于行政科室的規范化激勵制度。激勵主要來自科室主任自發的物質和精神獎勵,獎勵方式類似于發放福利,人人均同,沒有體現個體差異性以及效率優先的原則。激勵亦沒有與個體顯性或隱性需要相結合。精神激勵與物質獎勵常不對等,信服度不高,沒有起到有效的激勵效果。

2.1.4人事部門的科室文化有待加強人事科的組織文化沒有清晰地指向,其真正的推動優勢并沒有充分體現出來。人事科的管理文化屬于潛在形態,其建立基礎在非工作時間的人際交流上,文化的形成往往不是出于工作的目的,而是出于人際關系融合的需要。科室人員并沒有統一而清晰地科室文化概念,員工對于科室文化乃至醫院文化的理解普遍表示模糊。

2.2人事科科室內部方面的存在原因

2.2.1職能科長的對員工的具體工作過程不甚了解人事科長對職權有合理的分配和適當的下放。職能科長雖擺脫了繁瑣的基層工作,可有更多的時間思考本科室的發展規劃和協助上級部門完成本單位的參謀工作。但由于長期脫離基層崗位的工作,造成在本職工作上的疏懶化和陌生化,由于沒有一線的實操,通常不能深切體會到一線工作在完成過程中所存在的問題。同一件工作由于基層員工采取不同的方式,雖然都能得到相同的結果,但往往因為職能科長在等待結果中沒有參與,從而忽視了員工的效率問題以及被員工處理掉的潛在問題,而導致長期的工作低效,使潛在性問題慢性積累并發展成科室的頑固性惡習。不僅浪費人力,在將來改革上也會阻力重重。

2.2.2科室人員相互之間有相互推脫工作的現象由于工作分配受科室主任的主觀性影響高,分配較隨意。年資高的員工常借故技能所限,在工作期間怠工,拖慢工作進程,加之員工之間的微妙關系,老員工憑借年資關系、家庭責任為借口,選擇性地將部分工作轉移新員工,造成新員工工作量的增加。新員工由于在工作不甚熟悉的情況下承接過多的工作量,往往蓄積有不良的厭工、憤懣等負面情緒,影響員工的積極性和團結關系。

2.2.3工作人員的計算機水平偏低,電腦使用效率不高科室人員對計算機軟件的應用多屬于初級水平,普遍只掌握極其基本OFFICE軟件。當面臨巨大數據變更時,常靠加班加點,抽調人手來解決工作量問題,而不是引進新的工作方式來提高效率;其次人事科仍然使用舊版辦公軟件而沒有做出及時的更新調整;再者,電腦新舊按科室人員層級分配,而不是按工作需要來分配,分配極不合理:工作量大的新職員常占有的是配置最低的電腦,電腦運轉速度慢,信息經常發生堵塞,甚至出現當機等問題。

2.3人事科職能管理方面存在方面人事科以集權為主要領導方式,典型的高關系、低工作管理模式。領導通常不主動告知工作的目的,僅以工作的方式和內容為分配的指標。員工經常處于信息接受方,沒有直接參與工作的設計和分配,對工作目的導向不清。當彼此理解不一致時,常出現工作結果的偏差,繼而導致集體返工和再次溝通問題。其次,員工工作內容比較固定,沒有工作內容上的流動,對彼此負責部分并不十分清楚,雖屬同一部門,但如果某一員工離開,相連工作就無法頂替和接管,造成時間上的延誤,導致行政管理成本的增加。