科學(xué)分析成本發(fā)生因子，把準(zhǔn)供水企業(yè)精細(xì)管理的命脈

受市場環(huán)境、政策環(huán)境的影響，市場在不斷萎縮，勝利油田各單位采取各種措施降低水電成本，導(dǎo)致供水量逐年減少。1997年的年供水量為2.612億m3，日均供水72萬m3；2006年的年供水量為1.27億m3，日均34萬m3，11年間水量下降了50%。作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)，在政策主導(dǎo)價(jià)格且連續(xù)不調(diào)整的形勢下，市場萎縮帶來的直接后果是單方水成本上升，公司效益下降。生產(chǎn)要素上漲，剛性支出上升原水價(jià)格一路上揚(yáng)，供水引黃原水價(jià)格2000年為0.074元／m3，2001年調(diào)整為0.11元／m3，2002年調(diào)整為0.15元／m3，2008年調(diào)整到0.37元／m3，8年漲了5倍。電價(jià)從2005年的0.48元／kWh上調(diào)到2010年的0.596元／kWh，基本容量費(fèi)由11元／kVA調(diào)整至28元／kVA。水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提高，生產(chǎn)投入成本增大2006年，國家標(biāo)準(zhǔn)委和衛(wèi)生部聯(lián)合發(fā)布了《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》GB5749-2006強(qiáng)制性國家標(biāo)準(zhǔn)，共有106項(xiàng)指標(biāo)。其中42項(xiàng)常規(guī)檢驗(yàn)指標(biāo)，強(qiáng)制執(zhí)行期限為2007年7月1日；64項(xiàng)非常規(guī)檢驗(yàn)指標(biāo)，達(dá)標(biāo)截止期限為2012年7月1日。水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的提高對制水工藝、藥劑投入、投加工藝及管網(wǎng)改造等提出了更高的要求。

構(gòu)建全員目標(biāo)成本管理四大體系，拉緊監(jiān)督控制鏈條

為確保全員目標(biāo)成本管理在水務(wù)企業(yè)落地生根，開出效益花，結(jié)出效益果，公司科學(xué)分析成本發(fā)生因子，細(xì)化成本控制節(jié)點(diǎn)，明確精細(xì)管理職責(zé)，完善激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化監(jiān)督控制措施，建立了全方位、分層次、立體化的全員目標(biāo)成本管理模式。建立目標(biāo)成本和內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，拉緊傳動(dòng)鏈條以內(nèi)部結(jié)算為紐帶，建立內(nèi)部模擬市場機(jī)制，將水源管理板塊、制水板塊、銷售板塊和輔助生產(chǎn)板塊按照生產(chǎn)流程聯(lián)系起來，將流程之間業(yè)務(wù)量的管理轉(zhuǎn)化為價(jià)值量的管理，通過水電平衡等一系列考核指標(biāo)，查找流程中的關(guān)鍵契合點(diǎn)，促進(jìn)公司生產(chǎn)管理流程的整合和效益的提高。內(nèi)部模擬市場指標(biāo)體系的核心是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格以各板塊的可控目標(biāo)成本為基礎(chǔ)。公司將各生產(chǎn)流程的成本量化分解，編制目標(biāo)成本體系。首先，確定標(biāo)準(zhǔn)工作量體系。在原水環(huán)節(jié)，蒸發(fā)滲漏損耗水量的出庫量作為其生產(chǎn)量，出庫計(jì)量水量為其銷售量；在制水環(huán)節(jié)，從原水系統(tǒng)購入的原水量為其生產(chǎn)量，出廠水量即供水量作為其銷售量；銷售環(huán)節(jié)，制水環(huán)節(jié)的出廠水量即供水量為其購入量，銷售水量為其銷量。銷售環(huán)節(jié)供水量與銷售水量的差率為產(chǎn)銷差率。其次，建立計(jì)算公式體系。比如：標(biāo)準(zhǔn)單位生產(chǎn)成本＝本系統(tǒng)（單位）完全成本/生產(chǎn)量；標(biāo)準(zhǔn)完全單位銷售成本目標(biāo)＝本系統(tǒng)（單位）完全成本/銷售量；標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)單位生產(chǎn)成本目標(biāo)＝本系統(tǒng)（單位）變動(dòng)成本/生產(chǎn)量；標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)單位生產(chǎn)成本目標(biāo)＝本系統(tǒng)（單位）變動(dòng)成本/銷售量。最后，測算各系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本，形成成本目標(biāo)體系，進(jìn)而形成供水公司的內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移價(jià)格體系。

一是制定各系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的成本因子構(gòu)成。如在原水系統(tǒng)，測算因素包括單方水目標(biāo)直接生產(chǎn)成本支出（原水費(fèi)和電費(fèi)）、原水系統(tǒng)單方水人工成本及原水系統(tǒng)必需的非直接成本支出（運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等）成本因子。如在制水系統(tǒng)，測算因素包括購買原水系統(tǒng)產(chǎn)品的價(jià)格（原水價(jià)格即前面測算的原水系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格）、單方水直接生產(chǎn)成本支出（藥劑費(fèi)和電費(fèi)）、制水系統(tǒng)單方水人工成本及制水系統(tǒng)必需的非直接成本支出（運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)）等成本因子。二是對各成本因子制定標(biāo)準(zhǔn)的測算辦法。如根據(jù)核定的各個(gè)水庫系統(tǒng)的目標(biāo)蒸發(fā)滲漏量、目標(biāo)入庫率確定引黃水量，根據(jù)目標(biāo)單耗×引黃水量×系數(shù)來確定引蓄水環(huán)節(jié)的生產(chǎn)電耗。如對制水系統(tǒng)的生產(chǎn)工藝用水指標(biāo)，以實(shí)際進(jìn)出廠水量和年初核定的水廠工藝自用水量百分比作為考核依據(jù)。實(shí)行季度考核，執(zhí)行水電平衡考核細(xì)則整體考核。回用到水庫的工藝用水指標(biāo)執(zhí)行科技中心制定的控制指標(biāo)和辦法。各單位工藝自用水比例參考水處理工藝的特點(diǎn)和上年的實(shí)際水平，系數(shù)為兩檔：2%、3%，其中3%為河口和辛安具有氣浮移動(dòng)罩濾池工藝，其余全部為2%。如混凝劑主要參考各水廠藥劑實(shí)際單耗（根據(jù)原水供水量指標(biāo)核定），同時(shí)考慮出廠水濁度指標(biāo)完成情況及出廠水水質(zhì)考核指標(biāo)調(diào)高等因素綜合核定；PC成本預(yù)算主要參考各水廠生產(chǎn)消耗量和原水供水量指標(biāo)，同時(shí)重點(diǎn)考慮水質(zhì)檢測中心每周中間環(huán)節(jié)考核平均耗氧量指標(biāo)。經(jīng)過試運(yùn)行和不斷修正，勝利供水已經(jīng)建立起涵蓋各系統(tǒng)、各板塊、各成本要素的成本目標(biāo)體系，為全面預(yù)算管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

建立以成本項(xiàng)目組為控制主體的目標(biāo)成本管理責(zé)任體系，拉緊責(zé)任鏈條為確保成本控制責(zé)任明晰、管理到位，公司成立了原水費(fèi)項(xiàng)目組、動(dòng)力費(fèi)項(xiàng)目組、藥劑費(fèi)項(xiàng)目組、材料費(fèi)項(xiàng)目組、燃料費(fèi)項(xiàng)目組、運(yùn)輸費(fèi)項(xiàng)目組、車輛維修費(fèi)項(xiàng)目組、設(shè)備維修費(fèi)項(xiàng)目組、工程維修費(fèi)項(xiàng)目組、辦公費(fèi)差旅費(fèi)項(xiàng)目組、科研經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目組11個(gè)成本項(xiàng)目組，明確了以成本項(xiàng)目組為監(jiān)督控制主體，統(tǒng)籌公司全員成本目標(biāo)管理各項(xiàng)工作。各項(xiàng)目組分工協(xié)作，統(tǒng)籌推進(jìn)。在認(rèn)真分析生產(chǎn)經(jīng)營工作情況的基礎(chǔ)上，按照“全面覆蓋、專業(yè)突出、效益優(yōu)先”的原則，劃分水源、制水、銷售、生活污水、信息管理、客戶服務(wù)6大系統(tǒng)，使系統(tǒng)劃分更加符合工作實(shí)際。堅(jiān)持節(jié)點(diǎn)設(shè)置的精細(xì)化和動(dòng)態(tài)化，各系統(tǒng)按照“逐級細(xì)化、下級保上級”的原則，從上到下、從大到小，認(rèn)真梳理工作流程，將流程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)以及提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置為系統(tǒng)的各級管理節(jié)點(diǎn)，共設(shè)立生產(chǎn)、水質(zhì)、設(shè)備、收費(fèi)、客服等一級節(jié)點(diǎn)19個(gè)，引水、蓄水、沉淀、過濾、化驗(yàn)、用電等二級節(jié)點(diǎn)51個(gè)，水庫運(yùn)行維護(hù)、制水工藝運(yùn)行、水樣化驗(yàn)、生產(chǎn)用電等三級節(jié)點(diǎn)100個(gè)，按照生產(chǎn)流程特點(diǎn)，對原水、制水、輸配、輔助、污水處理各板塊、各環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，共分解生產(chǎn)流程節(jié)點(diǎn)175個(gè)。在此基礎(chǔ)上，繪制了供水公司全員成本目標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)圖，各三級單位按照這一網(wǎng)絡(luò)圖，對本單位的成本再次進(jìn)行分解，做到人人有指標(biāo)、人人有目標(biāo)。成本項(xiàng)目組針對各自負(fù)責(zé)的成本項(xiàng)目，制定了詳細(xì)的測算標(biāo)準(zhǔn)、控制流程、考核細(xì)則。同時(shí)，要求公司凡是發(fā)生費(fèi)用的部門，包括宣傳、工會(huì)、黨政辦等全面參與成本目標(biāo)的制定和管理，對以往認(rèn)為不能量化的辦公、招待、療養(yǎng)、印刷等費(fèi)用全部量化，財(cái)務(wù)部門對其進(jìn)行單項(xiàng)費(fèi)用考核。形成了成本項(xiàng)目縱向橫向立體化控制模式，確保所有成本費(fèi)用項(xiàng)目均處于有效控制之下，確保成本監(jiān)督控制責(zé)任到邊到底，構(gòu)建起覆蓋公司各個(gè)板塊、各個(gè)流程、每級組織和每個(gè)員工的成本控制責(zé)任網(wǎng)。