總結回顧天鐵冶金集團有限公司多年來推行全面預算管理情況，使我們深深地體會到不斷深化全面預算管理的過程就是不斷完善企業內控制度的過程，有利于企業轉換經營機制，提高運行質量，增強企業競爭能力，促進企業發展。

一、推行全面預算管理是建立和完善企業內控制度的需要

天鐵冶金集團有限公司(原天津鐵廠，以下簡稱天鐵)地處太行山腹地的河北省涉縣，行政上隸屬天津市，是國家重點冶金企業之一，年生產能力為鐵300萬噸、鋼350萬噸、鋼材260萬噸。集團總資產為120億。有全資及控股子公司10個，其中5個在天津。

1994年初，天鐵生產經營一度陷人困境，產品成本居高不下，資金極度緊張。在這種情況下，公司董事長、總經理劉志嘉同志敏銳地提出，(邯鋼)倒退法并不完全適用于天鐵，天鐵要根據自身特點走出一條自己的路來。首先提出了“學先進、找差距、抓管理、上水平”的工作思路，為推行全面預算管理指明了方向。

全面預算管理是將企業的目標及其資源的配置以預算方式加以量化，是企業整合生產要素，優化配置資源的重要手段，是企業戰略與短期經營目標合理銜接的工具。全面預算管理還以明確的數據體現了所有者、企業管理者、債權人等涉及企業內外各種關系人的利益，與企業內控制度的三個層面都有密切的聯系，科學的預算管理是企業解決決策層、管理層、執行層和監控層等不同層次沖突的有效手段。

天鐵從1996年開始推行全面預算管理，分為兩個階段:第一階段為以成本為重點的預算管理。從財務計劃到預算管理，意味著發生了兩個重要的變化:一是財務計劃只是生產計劃的附屬物，是生產計劃基礎上的簡單的加減乘除;而預算是以市場為導向，以企業效益為中心的計劃的定量說明，預算是靈魂。二是原來只負貴報銷、算賬的財務部門受到重視，管理需要會計信息支持的觀點得到認同。

第二個階段是全面預算管理階段。從2000年開始，我們在推行預算管理的過程中逐步認識到為了利潤目標的實現，預算中僅僅關注利潤或收人、成本指標是不夠的，必須把預算關注的重點從經營結果(利潤預算)延伸到經營過程(經營預算和資金預算)并進而擴展到經營質量(資產負債預算和現金流量預算)。從生產經營領域擴展到資產經營領域(資金經營預算)。通過幾年的摸索天鐵形成了生產經營預算、資產經營預算和財務預算三位一體的全面預算管理模式。

二、天鐵預算管理的運行模式

1.預算管理機構的設置

天鐵預算管理機構的設置，與企業法人治理結構建設相適應，體現了相互制衡的觀念，充實了企業內控制度。(l)董事會領導下的預算管理委員會，作為預算管理的最高權力機構，負責制定集團的經營戰略方針。(2)預算管理辦公室(設在財務處)在總經理的領導下，根據預算委員會下達的總體經營目標，負責組織編制年度財務預算草案。(3)設置價格委員會，負責制定并實施供銷價格和內部轉移價格的政策。(4)設立考核委員會，負責業績考核，制定和實施獎懲制度。(5)設立審計委員會，組織內部審計部門對預算的編制、執行、評價(考核)結果進行審計，將審計意見報送預算管理委員會和董事會。(6)資金管理委員會負責審核資金預算，平衡分配資金。(7)專業預算管理辦公室、各職能處室(含履行部分管理職能的廠礦)按主管范圍編制分解專業預算，如銷售預算(銷售處)、生產預算(生產處)、投資預算(計劃處)、工資及附加預算(勞人處)和大中修預算(機動處)等。各基層廠礦為預算執行單位，負責本單位綜合預算的編制并組織實施。

2.天鐵全面預算管理的主要內容

天鐵全面預算主要包括生產經營預算、資產經營預算和財務預算三類:生產經營預算是根據反映企業計劃期間(一年內)發生的各項生產經營活動的預算，主要包括銷售預算、生產成本預算、期間費用預算和各專業預算，專業預算包括生產預算、采購預算、工資及附加預算等。

資本預算是企業在計劃期間內進行資本性投資活動發生的預算，它包括固定資產投資預算和權益性資本投資預算。財務預算是指在計劃期間內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算，它包括資金預算、預計損益表、預計資產負債表和預計現金流量表。

3.天鐵全面預算管理主要運行方式

(l)自上而下再自下而上的編制程序。預算管理委員會根據董事會制定的集團公司經營戰略、方針和目標，每年9月份向預算管理辦公室下達下一年度預度指導意見書。預算管理辦公室(財務處)接到意見書后，立即召集各專業預算機構，以市場為導向，以銷售預算為前提，編制公司的各專項專業預算。以專業預算為基礎編制公司的綜合預算草案。綜合預算草案編制完成后，由預算管理辦公室制定標準化表格共350多張下發到各單位。橫向分解到各職處室，縱向分解到分(子)公司—車間—班組乃至個人。預算草案再經個人—班組—車間—分(子)公司—專業預算機構討價還價，平衡整理后形成預算草稿，經職代會討論通過，報預算委員會批準執行。批準后的預算方案交審計和考核委員會備案。這個過程必須在每年12月中旬完成。

(2)建立預算指標執行體系全面預算管理的關鍵只能在于事中控制，天鐵集團為建立和完善預算執行體系，首先建立和完善了預算指標的核算體系，形成了公司—廠礦—車間—班組四級核算網絡，建立日核算、旬分析、月總結制度，有效地對預算指標實行了動態控制。

為了引導企業管理行為長期化，追求企業戰略目標的實現，建立了預算調整制度，各預算執行單位要根據年度預算編制季度和月度預算，每季度末調整年度預算流動執行，冶金企業季節性較強，一般4月份進人旺季n月份進人淡季，是我們重點調整預算的時間。主要是把固定預算改為滾動預算，使預算管理隨時能夠適應企業實際情況的變化，即能夠確保企業目標的實現。預算的執行屬于預算管理的事中控制職能考核評價屬于預算的事后控制。