1國有建筑企業(yè)薪酬管理制度中存在

1.1由于傳統(tǒng)思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數(shù)職工的積極性、避免勞資糾紛。但傳統(tǒng)觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。

1.2薪酬分配的方式比較單一。不能根據(jù)實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、業(yè)績存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

1.3對薪酬管理激勵作用的認識不足。在建筑企業(yè)各類人員所關注的問題中，薪酬問題排在第一或第二位，企業(yè)支付的薪酬是員工生存需要的主要經(jīng)濟來源，沒有一定的經(jīng)濟收入，員工就不可能有安全感，也不可能有與他人進行交往的物質基礎。盡管企業(yè)在薪酬分配制度上進行了多次改革，企業(yè)不同職位、級別人員的收入已拉開相當?shù)牟罹?，但由于外部?jīng)濟環(huán)境的影響和企業(yè)效益的制約，企業(yè)員工薪酬的增長無法與市場的變化同步，隨著物價指數(shù)增長，原定的薪酬水平長期不變或只是被動增長，實際上相當于降低了員工的收入水平，管理骨干、技術骨干積極性不高，大大降低員工對企業(yè)的忠誠度，長此以往，薪酬就不能實現(xiàn)對人才的有效激勵作用，跳槽現(xiàn)象時有發(fā)生也就不足為奇，經(jīng)濟效益無法提高也在意料中了。

1.4工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區(qū)。作為基本薪酬的決定依據(jù)更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經(jīng)過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿著相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

2國有建筑企業(yè)解決薪酬管理問題對策的探討

薪酬的作用就是要激勵員工充分發(fā)揮自身能力，一旦這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平，因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據(jù)員工工作能力和成果以及擔當?shù)膷徫回熑魏侠砝_分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學管理的臺階。

2.1要在企業(yè)的領導層中統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識。不斷深化企業(yè)內部各項改革，主動適應市場的需要，建立與企業(yè)制度相適應的勞動分配機制，在企業(yè)內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業(yè)內部分配制度的改革。

2.2加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業(yè)內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對企業(yè)發(fā)展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

2.3將薪酬管理與績效管理緊密結合。單純的高薪并不能起到有效的激勵作用。只有與績效緊密結合的薪酬，才能夠充分調動員工的積極性。在薪酬結構上，應充分重視績效薪酬的作用，通過績效薪酬建立起與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系，這樣不僅能充分調動員工的工作積極性，而且明確了薪酬的激勵導向功能，有利于員工與企業(yè)的共同發(fā)展。同時，企業(yè)知識型員工的不斷增加，也迫使管理者要不斷地了解員工對個人價值的需求，不斷地通過績效薪酬充分肯定員工的個人貢獻與價值。

2.4制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機會的獲得、有的注重物質獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現(xiàn)有工作環(huán)境，因此，要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據(jù)員工個體的差異，采取不同的分配制度。在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，以充分調動員工團隊的工作積極性和創(chuàng)造性。

2.5引入市場分配機制，使勞動力價格與市場接軌。勞動力市場價格是由市場勞動力供求關系決定的，民工荒的開始和人口紅利的消失，物價的大幅上漲，都倒逼勞動力價格不斷上漲，國有施工企業(yè)目前基本處于微利經(jīng)營狀態(tài)，行業(yè)利潤低的狀況將長期存在。因此，建筑企業(yè)在制定薪酬標準時應考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平及市場勞動力的價格，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，這樣企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。若企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低，對外就會缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。

總之，國有建筑企業(yè)通過有效的薪酬管理，建立科學合理的薪酬激勵機制，正確使用薪酬的激勵作用，可以為企業(yè)造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。