1戰略成本管理

企業在進行成本管理的時候，不僅只考慮日常經營控制，而且還要考慮長期的戰略管理層面。長期的戰略成本管理涉及到與產能相關的成本管理，因為產能一旦形成，往往短期內很難改變，對于一個企業來說，如果產能利用的好的話，成本就較低，產能不能充分利用時，成本就較高，為了使產能能夠合理有效的得到利用，提高生產效率，降低產品成本，這就需要企業事先做好產能規劃，產能規劃要與企業的戰略發展緊密結合起來，通過對產能的規劃，來實現產能相關成本的控制。

2價值鏈理論

“價值鏈”這一概念是由美國哈佛大學教授、著名國際商務學者邁克爾.波特在1985年所著的《競爭優勢》一書中首次提出的。波特認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助期產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以由一個價值鏈來表明。”價值值鏈上的每一項活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。從一個企業來考慮，價值鏈存在于企業內各業務單元之間，形成了企業內部價值鏈，詳見圖1；視野更寬廣一點，價值鏈還存在于企業與供應商、企業與銷售商、企業與最終客戶等上下游企業之間，甚至存在于國與國之間，形成了全球價值鏈。波特將企業活動分為兩大類：基本活動及相關支持性活動。基本活動由投入到產出的轉化、交貨和售后服務直接構成，是經營的實質性活動，亦即直接創造價值的活動。

2.1價值鏈的基本活動

2.1.1內部后勤是指與產品投入有關的進貨、倉儲和分配活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。

2.1.2生產經營是指將投入轉化為最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。

2.1.3外部后勤是指與產品的庫存、分送給購買者有關的活動，如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。

2.1.4市場銷售是指與促進和引導購買者購買企業產品相關的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。

2.1.5服務是指與保持和提高產品價值有關的互動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。

2.2價值鏈的支持活動支持活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動。

2.2.1采購管理是指采購企業所需投入資源的職能，不是被采購投入資源本身。采購的含義是廣義的：包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。

2.2.2技術開發是指可以改進企業產品和工序的一系列技術活動。技術開發的含義是廣義的：包括生產性技術、非生產性技術。（包括領導決策技術）技術開發活動不僅與企業最終產品直接相關，而且支持企業全部的活動，成為判斷企業競爭實力的一個重要因素。

2.2.3人力資源管理是指企業職工的招聘、雇傭、培訓、提拔和退休等各項管理活動。人力資源管理活動支持著企業中每項基本活動和支持活動，以及整個價值鏈。人力資源管理在調動職工生產經營的積極性上起著重要的作用，影響企業的競爭實力。

2.2.4基礎設施是指企業的組織結構、慣例、控制系統以及文化等活動。基礎設施一般用來支撐整個價值鏈的運行，所有其他的價值創造活動都在基礎設施中進行。在多種經營的企業里，公司總部和經營單位各有自己的基礎設施。

3價值鏈分析

價值鏈分析包括內部價值鏈分析、縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析。

3.1企業內部價值鏈分析

內部價值鏈分析關注企業內部的各項作業活動，目的在于通過分析以判斷內部各項作業是否具有價值和競爭力，發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。內部價值鏈分析可以分為四個步驟：

（1）識別企業價值鏈的主要活動。因為價值鏈分析是基于作業分析的基礎上，把企業的全部劃分成一項一項的作業，所以要進行價值鏈分析，先要清楚企業有哪些主要的活動，要把這些活動先確定下來，也就是價值鏈上的五種基本活動、四種輔助活動，企業基本又可依據產業特點、企業戰略等從更細的方面將一項活動細分成更多的活動。

（2）價值活動的成本動因分析。在識別主要價值活動并分解到具體作業之后，就應當對成本及其影響因素進行分析。分析每項價值活動的成本動因，可以幫助企業識別出具有成本優勢的作業或活動，降低成本就更有針對性。

（3）分析價值活動之間的關聯。價值活動之間的關聯性和價值活動本身同等重要，一項價值活動的成本改進可能降低或增加另一項價值活動的成本。所以要把各項價值活動之間的關聯搞清楚，因為價值鏈活動中一個方面的改變會導致其他方面的方面的改變。比如企業在研發方面多投入，增加了研發成本，但生產成本卻會降低，而且重組作業之間的的關聯，就可以使作業鏈或價值鏈得到優化，就可以達到降低成本、提高價值的目的。

（4）分析增值作業與非增值作業增值作業是指企業生產經營所必需的，且能為顧客帶來價值的作業。非增值作業是并非企業生產經營所必需的，不能為顧客帶來價值的作業。對于增值作業，要使作業能力充分利用，提高作業的效率。對于不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來減少或消除這些活動，以降低企業總成本。

3.2縱向價值鏈分析

它是將企業看作是整個產業價值創造的一個環節，以分析企業在所處產業上、中、下游價值鏈分工中的戰略定位。通過對整個行業價值鏈環節上所耗成本與其對產品的價值貢獻的對比分析，為企業沿著產業鏈向前或向后延伸和擴展業務提供戰略依據。如果上游原料供應環節的利潤較高，企業可以向上游擴展業務，如果下游環節的盈利能力強，則向下游擴展業務，通過優化企業產業鏈來實現企業價值的提升、成本的降低。以長期合同、戰略聯盟、參股、合營甚至控股等形式所形成的企業間“紐帶”關系，將對產業組織結構、企業重組等產生重大影響。從產業發展角度，“縱向一體化”將有助于節約企業之間的交易成本，提高產業的產出效率。

3.3橫向價值鏈分析

橫向價值鏈分析主要是也就是競爭對手之間的分析，它主要分析現實或潛在競爭對手對企業價值創造活動的影響，旨在明確競爭對手在市場競爭中的優劣勢，從而明確企業自身的戰略定位。通過橫向價值鏈分析，第一，如果所在行業規模經濟顯著，企業可以采取收購、兼并或聯合競爭企業，實現橫向一體化戰略，借助其規模經濟效應而降低單位產出的成本；第二，企業如果采用內生發展戰略時，可以把競爭對手的成本信息與企業的成本進行比較，能夠發現自身的不足，為企業開展成本標桿學習，提高成本競爭策略提供信息基礎，提升企業在同行業中的競爭優勢。

4戰略成本管理策略

通過價值鏈分析以后，企業能夠對自身價值鏈和在行業價值鏈中的地位有了初步的了解，企業應當以此為基礎，對企業的價值鏈進行優化，進行成本管理的優化。

4.1加強組織價值鏈內各種活動間的聯系

價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在著各種聯系，選擇或構筑最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。例如，傳統的庫存管理與JIT（準時生產）反映了基本活動與支持活動之間不同的聯系方式，前者只要求庫存部門按照既定的訂貨費用、存貨費用、保險量等因素決定最佳庫存量，而后者將優化庫存的過程變為優化整個生產管理的過程，追求生產經營各環節的零庫存。這兩種管理模式是企業基礎設施（企業整體的控制系統）與企業基本生產經營活動不同的聯系方式。

4.2調整作業結構，重構內部價值鏈

由于價值鏈分析的戰略成本管理是以作業為基礎的。它是以提高企業價值為目標，對不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業總成本，增值作業是指企業生產經營所必需的，且能為顧客帶來價值的作業，企業應通過價值鏈重構，努力提高增值作業的執行效率。從而達到強化核心優勢作業，降低價值鏈成本。

4.3運用全面質量管理，優化價值鏈

企業的各個活動都與質量有關，價值鏈某一環節的質量會對其他環節產生影響，企業內部的價值鏈也形成了企業的質量鏈，為了保證最終產品的質量，就必須保證整個經營中每個環節的質量。進行全面質量管理可以降低產品的廢品損失費用、返修損失費用、停工損失費用、處理質量缺陷費用等，來達到提升產品價值、降低產品成本的目的。

4.4構筑戰略聯盟，降低供應鏈成本

比如企業為了保證關鍵投入的質量或者能夠對客戶的需求作出快速反應，就要加強供應鏈的管理，統籌協調與供應商、中間商、經銷商的關系，打通產業價值鏈。所以企業不但應當與供應商建立戰略合作關系，而且還應當加強與客戶的聯系，通過上下游關系的協調，從而達到資源互補并謀求戰略的協同效應，從而實現多方共贏。

4.4.1加強與供應商的戰略合作伙伴關系供應商與企業之間的價值鏈聯系能夠十分顯著地影響企業的成本，比如，供應商頻繁的運輸可以能降低企業庫存成本，供應商對發貨的檢查能減少企業對產品進行檢查的需要。因此，企業應加強與供應商的戰略合作，從根源上降低采購成本。

4.4.2加強與客戶的關系加強客戶管理，尤其是加強關鍵客戶的管理，是銷售供應鏈管理的核心，所以企業與關鍵客戶建立長期和牢固的關系，以降低市場開拓費用的交易成本。

4.5通過資產重組，優化行業價值鏈

在現代商業經濟環境下，企業要取得長久的競爭優勢，與競爭對手之間應從競爭的角度轉換成合作的角度上來，與競爭對手各自選取自己具有最大優勢的環節來進行合作，共同完成價值鏈的全過程，從而取大限度地降低成本，實現更高的效益，價值鏈優化的方式包括價值鏈聯盟（戰略聯盟）、價值鏈分解（外包）以及價值鏈整合（并購戰略）等，企業可以根據行業價值鏈分析的結果為依據，選擇具體的價值鏈優化形式。

4結語

基于價值鏈的成本管理的最終目標是：通過對核心企業及其合作伙伴的戰略和戰術層次的成本信息的分析，找出價值鏈作業及各作業之間的聯系，提高價值鏈作業的增值程度，從而建立成本持續降低的內外部環境；同時通過全方位、全過程的多維立體成本控制，協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業效益最大化，提高企業核心競爭力的目標。

作者：丁文霞 單位：中條山有色金屬集團有限公司