摘要：如何建立一套科學(xué)量化的員工個人績效考核指標(biāo)體系是當(dāng)前基層央行完善激勵約束機制，提高履職能力的重要問題。本文主要針對當(dāng)前員工個人績效考核存在的問題，以職位分類和職位說明書為基礎(chǔ)，運用層次分析法設(shè)計員工個人績效考核指標(biāo)體系，突出績效考核的客觀公平性，提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提升基層央行的履職能力。
關(guān)鍵詞：基層央行；個人績效考核；層次分析法

　　一、基層央行員工個人績效考核的現(xiàn)狀與存在問題
　　基層央行員工個人績效考核主要由日常考核與年度考核組成。對員工日常績效考核是按月度或季度進(jìn)行，主要由各職能部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工履行崗位職責(zé)，完成工作任務(wù)、工作創(chuàng)新、遵守規(guī)章制度等方面進(jìn)行考核，考核結(jié)果分為若干等次。人事部門根據(jù)日常考核結(jié)果進(jìn)行員工業(yè)績工資分配。
　　人民銀行從1994年開始對分支機構(gòu)工作人員進(jìn)行年度考核。1995年末，人民銀行總行印發(fā)《中國人民銀行分支機構(gòu)工作人員年度考核暫行辦法》，按照“德、能、勤、績、廉”五項內(nèi)容進(jìn)行綜合評定。這是人民銀行績效考核的最初形式，也是目前各分支機構(gòu)工作人員個人年度績效考核的主要方式。員工年度考核一般在每年年末或翌年年初進(jìn)行，考核周期為一年。年度考核根據(jù)德、能、勤、績等方面進(jìn)行考核評價，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等四個檔次考核結(jié)果。一般員工年度考核主要程序是被考核人撰寫年度總結(jié)并述職、進(jìn)行民主測評、主管領(lǐng)導(dǎo)評鑒、考核領(lǐng)導(dǎo)小組做出考核結(jié)論，向被考核者反饋考核結(jié)果等。多年來，員工年度考核已經(jīng)成為分支機構(gòu)工作人員全年工作回顧總結(jié)與評價的一種重要手段，更是員工績效考核的主要方式，在推廣績效理念、調(diào)動員工積極性、提高工作業(yè)績等方面起到了積極作用。但是，在實踐中也存在了以下幾點問題。
　　1．考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不清晰，影響績效考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。
　　 績效考核內(nèi)容簡單籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)的量化績效考核指標(biāo)。例如年度考核僅根據(jù)“德、能、勤、績、廉”等內(nèi)容進(jìn)行考核評價，也沒有具體細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行量化打分考核，“優(yōu)秀、稱職”的考核結(jié)果往往憑印象進(jìn)行評定。另外，考核內(nèi)容缺乏針對性，忽略考核對象的差異性。對從事不同領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、不同部門、不同工作崗位的員工采用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，不夠科學(xué)合理。
　　2．考核方法不合理，影響績效考核的公正客觀。
　　個人績效考核主體主要是直接上級，考核主體較為單一，容易因考核人對被考核人的暈輪效應(yīng)等主觀評價偏差導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。在通常情況下，員工個人績效年度考核結(jié)果為優(yōu)秀、稱職兩類。只要沒有違法亂紀(jì)行為，沒有出現(xiàn)重大責(zé)任事故，一般不給予基本稱職或不稱職的考核結(jié)果。這在很大程度上削弱了考核結(jié)果的負(fù)強化作用，讓消極怠工的員工始終抱有“干多干少、干好干壞一個樣，只要不出差錯”的工作態(tài)度，對工作敷衍了事、得過且過。
　　3．考核結(jié)果反饋和應(yīng)用不充分，削弱績效考核的激勵作用。
　　對個人績效考核而言，不管是日常考核還是年度考核也都是直接上級進(jìn)行考核評定，對考核結(jié)果缺乏有效積極的反饋溝通，對員工工作不足與問題沒有及時反饋并提出要求與希望，不利于員工績效持續(xù)改善與提高。同時，績效考核結(jié)果并沒有與員工的薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等待遇相掛鉤，這在一定程度上挫傷了員工工作積極性，尤其是工作表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工，易形成對績效考核“走過場，流于形式”的誤解，導(dǎo)致正向激勵的缺失。考核結(jié)果應(yīng)用不充分，容易在員工心理上產(chǎn)生偏差與誤解，形成阻礙績效管理的氛圍和文化。
　　二、基層央行員工個人績效考核指標(biāo)體系設(shè)計
　　目前基層央行績效考核存在的一些問題，最根本的原因就是缺乏一套科學(xué)量化的員工個人績效考核指標(biāo)體系和運行機制，主要包括績效考核指標(biāo)和內(nèi)容、考核方法、考核程序、考核結(jié)果運用等方面。
　　1．根據(jù)職位分類設(shè)計員工個人績效考核指標(biāo)體系的基本框架
　　2008年人民銀行總行開展的人民銀行分支行標(biāo)準(zhǔn)職位說明書試運行，職位說明書對分支行各個職位的工作標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、考核標(biāo)準(zhǔn)、職位價值和員工發(fā)展通道等進(jìn)行具體說明，為分支行建立一套人力資源規(guī)劃、錄用、任免、考核、薪酬、分類培訓(xùn)與人力資源開發(fā)等在內(nèi)的符合人民銀行特點的人事管理制度提供參考和依據(jù)。以總行的標(biāo)準(zhǔn)職位說明書為藍(lán)本，結(jié)合本單位實際履職情況和人才隊伍現(xiàn)狀對標(biāo)準(zhǔn)職位說明書進(jìn)行合理調(diào)整和優(yōu)化，明確崗位職責(zé)，為績效考核提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
　　根據(jù)不同處室或部門的性質(zhì)、不同崗位職責(zé)等，將職位分成管理類、專業(yè)技術(shù)類、工勤服務(wù)類等三大類別，分別設(shè)計不同的績效考核指標(biāo)體系[1]。管理類職位主要是指具有行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人員，如處長、副處長、科長、副科長等；專業(yè)技術(shù)類職位主要指從事具體業(yè)務(wù)職能部門的專業(yè)崗位；工勤服務(wù)類職位主要是指從事后勤服務(wù)，如司機、水電工等工勤技術(shù)人員。員工個人績效考核指標(biāo)體系主要由共性指標(biāo)和差異性指標(biāo)兩部分組成，其中共性指標(biāo)是對三大類別職位都必須加以考核的指標(biāo)，而差異性指標(biāo)是指根據(jù)不同職務(wù)和崗位類別設(shè)計的指標(biāo)。
　　2．根據(jù)職位說明書設(shè)計員工個人績效考核指標(biāo)的具體內(nèi)容
　　按照職位分類，以標(biāo)準(zhǔn)職位說明書的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，設(shè)計員工工作績效考核指標(biāo)，本文以人事處培訓(xùn)管理崗位為例進(jìn)行具體說明。員工個人績效考核指標(biāo)體系是由一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)構(gòu)成的多層次結(jié)構(gòu)模型。一級指標(biāo)是共性指標(biāo)，不分職務(wù)和崗位都必須進(jìn)行考核的指標(biāo)，主要反映員工績效的綜合指標(biāo)，具體包括德、能、勤、績、廉等五個方面。二級指標(biāo)是對上一級指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)分，是反映員工個人績效的中介指標(biāo)。三級指標(biāo)是對二級指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，具體評價指標(biāo)，根據(jù)不同職位類別采用差異性指標(biāo)體現(xiàn)，充分考慮職位本身特點。
　　“德”主要是指政治立場、思想作風(fēng)、道德品質(zhì)、政策水平、全局觀念、法紀(jì)觀念、職業(yè)道德等方面的表現(xiàn)，以思想政治、道德品質(zhì)、工作作風(fēng)等三個二級指標(biāo)來反映。
　　“能”主要是指專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能、分析判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、開拓創(chuàng)新能力和綜合管理水平等。下屬的二級指標(biāo)為差異性指標(biāo)，根據(jù)職位說明書中對每個職位要求的必要能力來進(jìn)行設(shè)計，如管理類人事處處長職位以領(lǐng)導(dǎo)決策能力、調(diào)研分析能力、溝通協(xié)調(diào)能力、研究創(chuàng)新能力作為工作能力考核指標(biāo)；又如專業(yè)技術(shù)類辦公室法律事務(wù)職位以計劃組織能力、文字綜合能力、歸納分析能力、溝通協(xié)調(diào)能力作為工作能力考核指標(biāo)；再如工勤服務(wù)類辦公室文印職位以協(xié)調(diào)配合能力、書面表達(dá)能力、口頭表述能力、思考判斷能力作為工作能力考核指標(biāo)。
　　“勤”主要指學(xué)習(xí)和工作態(tài)度、事業(yè)心和責(zé)任感以及遵守勞動紀(jì)律等方面的情況，主要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位說明書中本職位要求的工作態(tài)度設(shè)計二級差異性指標(biāo)。如管理類貨幣信貸管理處處長職位以敬業(yè)精神、保密意識、大局意識、責(zé)任心強等作為工作態(tài)度考核指標(biāo)；再如反洗錢處案件調(diào)查職位以敬業(yè)精神、保密意識、積極主動、責(zé)任心強等作為工作態(tài)度考核指標(biāo)；又如工勤服務(wù)類辦公室文印職位以敬業(yè)精神、保密意識、服務(wù)意識等作為工作態(tài)度考核指標(biāo)。
“績”主要指完成工作的數(shù)量和質(zhì)量、效率和貢獻(xiàn)等方面的情況，以崗位履職情況、目標(biāo)管理核定任務(wù)完成情況、突出貢獻(xiàn)（獎勵）、嚴(yán)重失誤等四個二級指標(biāo)。其中崗位履職情況以標(biāo)準(zhǔn)職位說明書中規(guī)定的工作職責(zé)設(shè)置三級差異性指標(biāo)。例如人事處處長職位的崗位職責(zé)為內(nèi)部管理、工作規(guī)劃、工作組織、機關(guān)組織人事管理、系統(tǒng)組織人事管理及其他等；再如人事處培訓(xùn)管理職位的崗位職責(zé)主要是組織各類培訓(xùn)、組織各類考試、學(xué)歷學(xué)位認(rèn)定、調(diào)查研究、其他工作。
　　 “廉”指勤政廉政情況，以遵紀(jì)守法、清正廉潔為二級指標(biāo)。
　　3．運用層次分析法設(shè)定員工個人績效考核指標(biāo)權(quán)重
　　層次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美國匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一種定性和定量分析相結(jié)合的多因素決策分析方法，是將人對考核指標(biāo)相對重要性的主觀判斷用數(shù)量形式進(jìn)行表達(dá)和處理，從而計算出考核指標(biāo)權(quán)重的方法。它的基本思想是將組成復(fù)雜問題的多個指標(biāo)權(quán)重的整體判斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷@些指標(biāo)進(jìn)行“兩兩比較”，然后再轉(zhuǎn)為對這些指標(biāo)的整體權(quán)重進(jìn)行排序判斷，最后確立各指標(biāo)的權(quán)重[2]。本研究運用層次分析法對員工個人績效考核指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重，具體分析如下：
　　（1）建立評判量化等級表，作為指標(biāo)“兩兩比較”的基礎(chǔ)。
　　（2）構(gòu)建判斷矩陣。向?qū)＜艺髑笾笜?biāo)彼此間的比較結(jié)果，依據(jù)指標(biāo)評判量化等級表所定量化數(shù)值填入權(quán)重確定表。構(gòu)建第一層的兩兩比較判斷矩陣，德、能、勤、績、廉等指標(biāo)之間的相對重要性判斷矩陣（見表2）。例如其中a12表示相對于個人績效而言，德對能的相對重要性，由專家根據(jù)上述表1用“1-9”數(shù)值來表示相對重要性進(jìn)行打分。Wai是各指標(biāo)的特征向量，即各指標(biāo)對于個人績效指標(biāo)的權(quán)重，可以根據(jù)專家打分情況計算得出。以同樣的方法構(gòu)建第二層及以下層次的兩兩比較判斷矩陣。
　　每個專家都按照上述規(guī)則填寫專家評議表，即一級指標(biāo)、二級指標(biāo)、三級指標(biāo)的個體判斷矩陣。專家評議表收回后，對所有表格進(jìn)行審核。由于不同專家在分析認(rèn)識上可能存在一定的偏見和差異，因此，有必要將一些偏激的判斷剔除。將剔除后的每一級指標(biāo)的個體判斷矩陣分別匯總，計算每個個體矩陣每一個元素的算術(shù)平均值，分別形成各級指標(biāo)的綜合判斷矩陣。由于aij=1/aji，因此根據(jù)專家填寫的aij數(shù)據(jù)即可計算aji，由此形成完整的綜合判斷矩陣。
　　（3）計算單權(quán)重值。將各級指標(biāo)的綜合判斷矩陣數(shù)據(jù)依次錄入在數(shù)學(xué)軟件Excel的環(huán)境下運算，即可以分別計算出每個一級指標(biāo)及其下屬的二級指標(biāo)，二級指標(biāo)下屬的三級指標(biāo)的單個權(quán)重，每個指標(biāo)的單權(quán)重結(jié)果如表3所示。
　　（5）總權(quán)重的計算。整個指標(biāo)體系由一級指標(biāo)、二級指標(biāo)和三級指標(biāo)構(gòu)成，每個一級指標(biāo)又包含若干個二級指標(biāo)，二級指標(biāo)又包括若干個三級指標(biāo)。假設(shè)第i個指標(biāo)的權(quán)重等于Wai，該指標(biāo)下第j個二級指標(biāo)相對于該一級指標(biāo)下的其他二級指標(biāo)的權(quán)重為Wbj，那么該二級指標(biāo)的總權(quán)重則等于Wai×Wbj。例如“能”指標(biāo)相對于員工個人績效的權(quán)重為0.1964,“溝通協(xié)調(diào)能力”指標(biāo)相對于所屬的上級指標(biāo)“能”的權(quán)重為0.2857,那么，“溝通協(xié)調(diào)能力”指標(biāo)相對于員工個人績效的權(quán)重為0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，員工個人績效考核指標(biāo)體系每個指標(biāo)的最終總權(quán)重計算如表3所示。
　　三、基層央行員工個人績效考核指標(biāo)體系考核評估的具體實施
　　科學(xué)合理的員工個人績效考核指標(biāo)體系是實施績效考核的基礎(chǔ)，而具體實施與執(zhí)行才是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　1.采用360度績效考評方法，進(jìn)行員工個人績效量化考核。360度績效考評是將績效考核主體進(jìn)行細(xì)化，由被考核人的上級、同事、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶及本人擔(dān)任考核主體，對被考核人進(jìn)行全方位的評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效的目的。它從多個角度反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、準(zhǔn)確。實際上員工績效考核是由員工本人自我評分、同事評分及部門負(fù)責(zé)人評分三大項組成。按照上述專家打分和層次分析法計算，如表4所示，員工個人績效各考核主體評分權(quán)重各占27%、26%和47%的權(quán)重，即員工個人績效考核得分=員工本人自我評分×27%+同事評分×26%+部門負(fù)責(zé)人評分×47%。其中同事評分采取去掉最高分和最低分的方法來抵消個人主觀感情因素影響，然后計算算術(shù)平均分，如表3中指標(biāo)評分值就是同事評分的算術(shù)平均分結(jié)果。
　　2.采用日常考核和年度考核相結(jié)合的方法。日常考核采取每季度考核，由員工本人簡單報告本季度完成工作任務(wù)情況，員工所在處室的所有成員進(jìn)行逐項打分考核。每個指標(biāo)以百分制計分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三檔標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體分值打分。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工個人績效考核總分值情況，給予相應(yīng)的季度績效工資等級標(biāo)準(zhǔn)。員工個人日常績效考核分值結(jié)果是各季度考核結(jié)果的算術(shù)平均分值。員工年度考核在每年年末或次年年初進(jìn)行，由員工本人對全年工作做工作總結(jié)述職，以及回顧年初工作計劃和陳述目標(biāo)任務(wù)書完成情況，由所在處室所有人員進(jìn)行逐項打分考核。按照員工年度考核結(jié)果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本處室排名前20%的員工給予“優(yōu)秀”考核結(jié)果；對于年度考核得分60分以上給予“稱職”考核結(jié)果；對于年度考核得分50分~60分給予“基本稱職”考核結(jié)果；對于年度考核得分50分以下給予“不稱職”考核結(jié)果。以表4為例，該員工個人年度考核得分為86.16，假設(shè)所在部門有13人，年度考核得分在本部門排名第2名，排名約占前15%，那么該員工年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”。
　　3.充分運用績效考核結(jié)果，提高激勵約束作用。員工個人績效考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)充分運用在工資收入分配、干部任免、教育培訓(xùn)等方面，充分調(diào)動員工積極性[3]。例如根據(jù)績效考核結(jié)果，合理分配業(yè)績工資；又如將量化的“德、能、勤、績、廉”績效考核指標(biāo)評價結(jié)果作為干部選拔任免參考，更加客觀公正和具有可比性；還可以根據(jù)員工個人績效考核中呈現(xiàn)出來某方面比較薄弱的業(yè)務(wù)能力，組織進(jìn)行更有針對性的專門培訓(xùn)。
 
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