本文作者：林治平、張培培 單位：中國交通建設(shè)集團(tuán)第四航務(wù)工程局有限公司、第一工程有限公司

近年來，中國的工程建筑企業(yè)不斷的開拓非洲、中東等國際市場，企業(yè)的海外項目所占比重越來越高，逐漸成為企業(yè)利潤主要增長點。為了提高海外項目的效益、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，傳統(tǒng)各自為戰(zhàn)的單一項目管理模式已不能滿足需求，而區(qū)域多項目管理模式更能適應(yīng)這種需求。

一、區(qū)域多項目管理簡述

多項目管理是指站在企業(yè)層面對組織中所有的項目進(jìn)行篩選、評估、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式。在本文中討論的區(qū)域多項目管理是指總公司在一個區(qū)域內(nèi)設(shè)立項目管理辦公室來管理該區(qū)域內(nèi)所有項目的管理方式，例如可以設(shè)立東非項目管理辦公室、西非項目管理辦公室等等。和單項目管理相比，區(qū)域多項目管理的主要差異有以下五方面如表1。由于區(qū)域多項目管理的對象是區(qū)域內(nèi)所有項目、目標(biāo)是整體效益，使得更容易達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而其管理決策者由高層經(jīng)理、部門經(jīng)理及項目經(jīng)理組成，由于決策成員較多，不像單項目管理中項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，有充分的權(quán)利控制資源，向業(yè)主負(fù)責(zé)，溝通效率高，決策速度快，這也是區(qū)域多項目管理的一大缺點。從區(qū)域多項目管理和單項目管理的目標(biāo)來看，兩者存在著根本矛盾，多項目管理追求的是整體效益最大化，在追求過程中，肯定會存在一些矛盾使得項目管理辦公室不得不犧牲個別項目的利益來滿足全局需求。那么如何解決這一矛盾是區(qū)域多項目管理能否順利執(zhí)行決策的關(guān)鍵。在文章后面將再做討論。

二、在非洲建立區(qū)域多項目管理的條件

（1）區(qū)域多項目管理以單項目管理為前提和基礎(chǔ)。區(qū)域多項目管理只是把單項目管理提升一個層次，如果把區(qū)域內(nèi)的單個項目看成一個大集團(tuán)項目的一個工區(qū)，那么區(qū)域多項目管理還是屬于單項目管理。在建筑企業(yè)大多具有成熟且系統(tǒng)的單項目管理方法，為建筑企業(yè)實施多項目管理提供了堅實的基礎(chǔ)。

（2）區(qū)域多項目管理模式的優(yōu)勢必須要建立在信息通暢的基礎(chǔ)上，只有在信息通暢的前提下，才能更準(zhǔn)確的控制各個項目的進(jìn)展、使項目指令與決策更迅速的傳達(dá)與執(zhí)行。而當(dāng)今社會發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)恰好為多項目管理提供了優(yōu)秀的硬件設(shè)施。具體的管理信息平臺建設(shè)，這里就不再贅述，每一個成熟的建筑企業(yè)都有自己的管理信息平臺。

（3）區(qū)域多項目管理的一個關(guān)鍵是執(zhí)行力。前文已經(jīng)提到區(qū)域多項目管理與單項目管理之間存在著根本矛盾。單項目管理是在項目所需的設(shè)備、人力、材料等資源得到保障的前提下進(jìn)行管理，只關(guān)心本項目收益最大化；而多項目管理是在項目資源一定情況下管理共存的多個項目，其重點是如何分配現(xiàn)有資源使整體效益最大化。當(dāng)項目管理辦公室下達(dá)指令調(diào)配時，每一個被調(diào)配資源的項目都想保障自己的資源得到滿足、保障自己的效益最大化而拒絕執(zhí)行，在這種情況下可以通過以下三點解決：

①區(qū)域多項目管理組織即項目辦公室被賦予足夠的權(quán)利。可以效仿單項目管理模式中的項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)制，每個項目必須遵從項目管理辦公室高層下達(dá)的指令；

②項目管理辦公室首先要按項目對整體效益貢獻(xiàn)度、項目等級、對市場開發(fā)效用、工期、施工難度等關(guān)鍵因素把區(qū)域內(nèi)所有項目排好優(yōu)先級，在管理過程中優(yōu)先保障優(yōu)先級最高工程并依次順延。每個項目必須要提前提交項目施工組織及進(jìn)度計劃，使項目管理辦公室有足夠的時間進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃資源并按優(yōu)先級分配。項目管理辦公室進(jìn)行調(diào)配時也必須要提前通知被調(diào)配項目，使項目有足夠的時間根據(jù)調(diào)配重新進(jìn)行施工組織設(shè)計。至于提前多少時間，則根據(jù)當(dāng)?shù)亟煌ā㈨椖壳闆r而定；

③對于那些因調(diào)配而不能按原計劃完成效益的項目，項目管理辦公室在項目完工后要給予補償。對于那些因調(diào)配但依然能圓滿完成的項目，項目管理辦公室一定要重獎。使被調(diào)配項目不會對項目辦公室產(chǎn)生對抗心理、消極怠工的現(xiàn)象。通過以上三點可以基本解決單項目管理與區(qū)域多項目管理之間的矛盾。

三、區(qū)域多項目管理模式

1．區(qū)域多項目管理組織結(jié)構(gòu)

在前文中提到區(qū)域多項目管理的組織稱為項目管理辦公室，由區(qū)域項目經(jīng)理和各職能部門組成。在這里我們推薦直線職能型式組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這種高層對接管理模式使擁有決策權(quán)的項目經(jīng)理直接對話，然后再傳達(dá)指令給各職能部門執(zhí)行，可以提高決策效率，更有利于發(fā)揮區(qū)域多項目管理的優(yōu)勢。

2．區(qū)域多項目管理模式

（1）標(biāo)準(zhǔn)化管理

由于項目管理辦公室要管理多個項目，而各個項目領(lǐng)導(dǎo)、員工工作方式不盡相同，為了提高工作效率，項目管理辦公室應(yīng)建立一整套工作標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)。包括財務(wù)管理，合同及產(chǎn)值管理，物資采購，人力資源管理，實驗數(shù)據(jù)，安全，設(shè)備管理，施工組織設(shè)計，工程進(jìn)度、質(zhì)量、資料管理，竣工、驗收管理，及報表管理等方面。工作標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)多使用工程項目管理軟件。

（2）資源分配

前文中已提到關(guān)于資源分配方面問題，原則是提早計劃、按優(yōu)先級分配。項目管理辦公室要建立各項目占有資源數(shù)據(jù)庫，精確掌握資源分配情況及所需資源，參考工程進(jìn)度按照優(yōu)先級進(jìn)行調(diào)配人力、設(shè)備、物資等資源。

（3）物資采購

非洲市場不同于國內(nèi)市場，當(dāng)?shù)卦S多物資或是沒有或是滿足不了要求。各項目所需大宗物資提前提交采購計劃，項目管理辦公室集中采購再分配。項目管理辦公室應(yīng)建立物資采購數(shù)據(jù)庫，收集物資采購渠道、當(dāng)?shù)匚镔Y價格等資料，方便后續(xù)項目籌備。

（4）建立項目控制系統(tǒng)

項目管理辦公室要建立一套對多個項目同時進(jìn)行控制的管理系統(tǒng)。包括工程進(jìn)度系統(tǒng)、工程成本控制系統(tǒng)、工程質(zhì)量管理系統(tǒng)、竣工驗收系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、材料采購系統(tǒng)、資源分配系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)。

（5）溝通

項目管理辦公室要采用互聯(lián)網(wǎng)、電話、電視會議等方式建立虛擬辦公室與各項目之間進(jìn)行日常溝通交流，發(fā)布決策指令。按時召開周例會、月度例會、季度會議、半年會議、年度會議。

（6）建立有效的獎懲體系

按照對整體效益貢獻(xiàn)量建立績效考核體系對各個項目部進(jìn)行獎懲，考核應(yīng)遵循平等及無項目優(yōu)先級的原則，并參考資源占用量、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等因素。

（7）自身優(yōu)化

區(qū)域多項目管理區(qū)別于單項目管理的一大優(yōu)勢是，它不會隨著某個項目結(jié)束而解散，這就要求項目管理辦公室在壽命期內(nèi)不斷優(yōu)化管理方式、提高管理效率，并積累工程資料、數(shù)據(jù)等，為后續(xù)項目的籌備實施提供方便。另一方面項目管理辦公室要積極開拓市場，延長自身生命周期。

四、結(jié)語

區(qū)域多項目管理就是要建立一套高效、可持續(xù)發(fā)展的管理系統(tǒng)，解決資源沖突問題、使區(qū)域內(nèi)所有項目協(xié)調(diào)進(jìn)行，用現(xiàn)有的資源獲取更多的效益，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。建筑企業(yè)施工能力的提高有賴與管理能力的提高。區(qū)域多項目管理建立在單項目管理的基礎(chǔ)上，是比單項目管理更先進(jìn)的管理方式。實行先進(jìn)的管理方式是提高企業(yè)競爭力的有效方式。