預算管理存在的問題及改進措施

　　預算管理是企業管理的的重要內容，其中尤以預算編制最為關鍵，本文首先分析了預算管理的現狀及存在問題，隨后提出管理對策。

　　《建筑與預算》是由遼寧省建設工程造價管理總站與遼寧省建設工程造價管理協會主辦，全國公開出版發行的建設經濟管理類專業技術刊物。連續多年被評為全國建設工程造價管理類優秀期刊。

　　一、預算管理的現狀及存在問題

　　1.1預算管理的現狀

　　目前預算管理一般由負責財務的副總裁負責，由財務總監具體組織實施，財務部安排專門會計人員落實日常預算編制、考核、分析工作。各部門的負責人是預算的直接責任人，對本部門的預算執行情況負責，并對其差異情況做出解釋說明。預算管理的組織架構為三層，就是總裁—>副總裁—>部門經理。而財務部只在這三層中間在做組織、安排及預算匯總工作。

　　預算編制是從銷售開始，根據市場部的銷售預算，由物控部提出生產計劃預算各材料需求預算。而生產部、品質部、工程部則再根據物控部提出生產計劃編制生產成本預算、部門人工及費用預算。其它行政和財務等管理部門只編制本部門費用預算。公司的生產設備投資預算全部由市場部來編制。最后，財務部匯總各部門編制的年度預算報表，并負責完成整個公司的年度財務預算。

　　企業一般預算編制是以12個月為一個預算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預算，經過總裁審批后在下年度1月份開始實施。預算執行過程中，每日的開支由財務部的預算會計負責審核。預算會計根據總裁批準的年度預算，對各部門的開支申請進行審核，確定是否存在預算超支，并在超支情況下報請總裁審批。經過財務審批，屬預算內的費用開支的申請才能進行列支。每月由財務根據帳務數據編制預算差異報告，并分發各部門，由各部門負責解釋。

　　1.2預算管理存在的問題

　　1.2.1預算管理組織架構體系不建全。

　　現有的預算管理組織架構存在下面幾個問題，(1)錯誤認為預算管理只是財務部門的事，其他部門只不過提供一些數據而已，沒有全員的參與意識。各部門沒有專職負責預算的人員來跟進處理日常預算執行工作。有的部門是部門經理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大;(2)財務部只有幾個專門的預算管理員，并沒有足夠的權力來協調統一預算編制過程中的出現的各種問題。而財務副總與各部門之間的協調溝通又無法做到經常性和有效率性，因為具體做事的常常是下面的部門經理或一些文員。所以中間缺少一個有權力的機構來協調處理好各部門之間的利益關系，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行;(3)各預算管理組織架構中的人員職責不清，一些關鍵性的指標沒有經過有關上級部門仔細評估確定。

　　1.2.2預算參與人員沒有經過較系統培訓。

　　預算參與人員除了部門負責人外，有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統培訓。在預算編制過程中問題較多，經常出現較大漏洞。比如：用工時推算工人需求人數的計算方法存在漏洞;費用歸類有的歸入維修費，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個預算編制、執行、考核等都沒有一個標準規范性文件給各部門來參考執行。

　　1.2.3編制方法過于死板，過分強調一些費用預算中不重要的細節。

　　(1)現有的預算基本是定期預算，即一開始就編制全年的預算，這對于營銷部門編制銷售預算來說有一定難度，特別是公司的產品受下游客戶的需求影響較大。一般計劃最近三個月的量較準確，但三個月之后的銷售品種、數量就會與實際有較大出入。(2)預算編制過程中，有的編制方法在實際運用過程中過于死板。如：在編制費用預算中，雖然公司采用的是零基預算法編制，但卻要求各部門將未來一年內每月要用的筆、紙張用量等都要詳細列出，這有些過于強調細節，這造成預算編制工作量加大，不但耗時耗力，而且效果甚微。(3)在預算指標的確定上有待規范，基本上是部門自己根據以往數據報出，并沒有經過相關職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經濟環境變化對指標的影響，又給指標的確定留下了討價還價的空間。

　　1.2.4預算管理制度流程不清晰，有待規范。

　　(1)預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規章制度來對預算控制執行加以規范，使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準，從而影響預算管理機制的有效運行。(2)財務部在審核預算時，因為沒有權限，超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需，部門領導就直接拿去給總裁批了就執行。這就造成預算監控、預算調整十分混亂。(3)預算編制流程中，針對有些特殊費用沒有清晰規范。如：工程部為生產部經常要進行一些維修和改造工作。這部分費用工程部說應由生產部來編制，原因是該費用是由生產部產生。而生產部卻說應由工程部來編制，原因是維修材料，工時等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責。

　　1.2.5預算管理信息反饋不及時，預算執行過程不能及時有效監控。

　　這主要體現在(1)部門在超預算時，部門自己還不知道，要等到財務審核時才發現。有的預算項目可能要等到月末財務完成結帳工作，并編制完差異報告后才知道預算執行結果。如果沒有及時有效的信息反饋機制，公司管理層只有通過最后差異評價報告才能獲得關于部門預算執行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進行的改進也只能是事后補救。因此，信息反饋機制的存在是有效控制預算的前提。(2)在出現超預算時，全部都要報財務副總審批，沒有制定有效的預算控制權限，降低了預算執行的效率。(3)部門內部沒有建立有效的監控，只有財務部門各上級部門等外部對預算執行情況進行監控，沒有做到全員自我來進行預算控制。

　　1.2.6預算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。

　　(1)現有的預算考核只有一個預算與實際差異金額，考核方法較單一。沒有對管理過程中的資本投資回報率、產品報廢率、人工效率、存貨周轉率等一些相關指標的考核。(2)在預算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。

　　1.2.7沒有建立相應的激勵機制。

　　主要表現在公司沒有建立相應的激勵制度，沒有根據預算標準考核責任部門和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲，缺乏應有的激勵機制。這使得預算控制流于形式。到最后預算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財務編制一份預算差異報表了事。

　　1.2.8預算管理控制手段較落后，耗時耗力，效率較低。

　　預算控制手段上，現在完全是靠人手用Excel對每日的部門開支申請進行歸類匯總，并將匯總的累計數與預算數進行同期對比，并審核該部門當次申請是否超出原定預算，并根據超出情況按流程做出相應處理。管理控制手段上較落后，工作耗時耗力，并且效率較低。

　　二改進預算管理的建議

　　(一)完善預算管理組織架構

　　1、建立起從“公司高層”“基層部門預算員”的三層組織架構體系，明確各架構人員的分工與責任，充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監督執行部門，主要發揮督促和指導各部門預算工作的作用。

　　2、公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理，費用開支是否必需，是否與公司的預算管理目標一致;協調確定相關部門在一些模糊費用或權責發生時的責任歸屬。

　　3、中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈，在日常預算執行過程中自主進行監督，并對出現的預算差異做出合理解釋。

　　4、基層部門預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算，并對日常開支情況及時匯總跟進，及時將預算執行情況第一時間反映給部門負責人，使預算控制從基層部門就開始。

　　5、設立預算管理委員會，它的人員組成應是公司高層，由公司預算總負責人來領導，具有一定權威性。預算管理委員會職能貫穿協調整個預算管理工作，并使各部門就基礎假設達成一致。它的工作重點是預算指標確定、業績評價和激勵機制建立三個方面。預測批標數據必須經過預算委員會的論證審批，否則不能接受。

　　(二)加強預算參與人員的培訓

　　預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。(1)針對公司高層，主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓;(2)針對公司中層部門負責人，就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等，以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓;(3)針對基層部門預算員，不但要培訓前述中層部門負責人的內容，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。

　　(三)選用適當預算編制方法，確定合理預算指標，通過科學的方法來提高預算編制的可靠性。

　　1、不同預算內容應選用不同預算編制方法，既要避免過繁過細，又要避免因循守舊。

　　2、關鍵性預算指標的確定。

　　3、采用概率預算提高預算值的準確性。

　　(四)建立規范的預算管理制度流程

　　公司應進一步完善預算管理流程和制度，從預算編制、預算執行、超預算控制、差異分析到預算調整都應有規范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規范的預算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預算管理的效率。在執行過程中不符合預算規定的部分，應通過制度規定的程序，通過相應權力的人員審批才能準許發生，明確責任。

　　(五)完善信息反饋機制，加強預算執行過程監控

　　1、預算執行信息反饋。

　　預算反饋不僅僅只是每期編制一份預算差異報告，而是要求在預算執行過程中，及時有效的提供預算執行的情況信息，在超出預算前就能及時發現信息，反饋給相關領導，并及時加以控制。

　　2、超預算開支控制與審批。

　　應建立超預算控制流程，規定不同超支內容、金額來劃定不同審批權限。如：屬于辦公費用內容的，在多少金額以下，負責該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報批到財務副總那里。這樣不但可以有效的控制預算的執行，而且提高了管理的效率。

　　3、預算差異分析與評價。

　　每期預算差異不只是提供一份差異報告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對具體預算差異，通過一些科學的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關預算管理機構針對差異因素情況做出相應評價，并將其作為部門業績考核的依據。對于較大的差異，涉及到要調整預算的，還要按相應流程做出預算調整。

　　4、外部控制與自我控制相結合。

　　在預算控制方面，不但要加強外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識提高，才能在部門基層提高預算執行的效率，從而減少后續超預算時還要經財務審核，再到超預算上報審批等程序的運作。整體提高公司預算管理的效率。

　　(六)完善預算考核方法，正確區分考核對象。

　　1、固定資產投資的考核。

　　固定資產投資預算的包括基本建設項目預算、技術改造預算、生產類固定資產購置預算和管理類固定資產購置預算。大多數情況下，固定資產投資預算是管理層做出的，有時也可能是生產部門為了提高生產效率或產出量而做出的設備改進或技術改造投資預算。如果固定資產投資是管理層做出的，考核的對象就是管理層，而不是使用設備的生產車間;同樣，如果設備改造投資是生產部門提出的，考核的對象就是生產部門。固定資產投資預算的考核是對預算單位的資本投資回報效率做出的評價，增加對固定資產投資預算的考核，能督促責任部門提高公司資金使用的效率。

　　2、生產成本的考核。

　　生產成本的考核不單單只是考核成本降低一項，實際考核的內容還包括材料采購成本考核，材料耗用量的考核，生產報廢率的考核，單位產品產出工時的考核等等。針對不同的考核指標，需要考核的責任部門是不同的。

　　3、人工費用的考核。

　　人工費用的考核不只是針對人工費用總量的考核，還包括對產品產出工時的考核。直接工人的生產效率越高，生產車間需求的直接工人人數就越少，單位產品耗用的人工成本就越低。人工費用的考核不僅只是考核一個人工成本總額，還要詳細到考核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標。

　　4、其它費用開支的考核。

　　其它費用開支的考核主要是要劃分清楚可控因素與不可控因素。有的費用針對這個部門是可控的針對另一個部門可能是不可控的，而且影響費用大小的因素有很多。

　　(七)建立激勵機制，將預算管理與績效管理相結合

　　建立激勵機制，并將預算管理與績效管理相結合不僅是確保預算管理落實到位一種有效手段，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。在執行預算工作過程中還應注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，培養他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺。

　　1、實行股權激勵機制，對有突出貢獻的管理人員和員工給與一定股權獎勵。

　　2、推行績效管理。

　　三、結束語

　　總之，預算管理是企業管理中的一項重要內容，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協調。完善的預算管理體系通過計劃、監督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運行效率，使各部門和員工的目標與公司目標達成一致，最終確保公司戰略目標的實現。預算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業自身的環境，通過不斷完善企業的管理制度，鼓勵管理思想上的創新，才能構建一套科學的、有效的、符合企業自身發展的預算管理體系。