信任在教師激勵中的運用

　　教師是一個平等意識強、價值觀獨立的知識群體，他們對組織公平的知覺比一般人敏感。對于學校的教師來說，學校規章制度的設計、執行及其過程的公平、透明，將影響著他們對學校組織的信任，進而影響他們對工作的熱情與投人等。

　　公平的評價和獎懲制度是競爭與合作的前提。它可以使學校及其成員在評判和分配的過程中體驗到公平感，由此對在這種條件下進行的競爭與合作產生信任。公平包括程序公平和結果公平，兩者與信任關系密切，程序公平的水平直接影響合作關系中的信任程度，且影響到雙方對結果公平的判斷。若不加以重視，就會造成競爭的不公正和合作的單方收益，所以在進行評價和獎懲的過程中，學校管理者要同時注重程序和結果的公平性，特別是程序的公平性。在學校管理中要獎勵信任與開放、不獎勵保守，并懲罰欺騙。領導者要做到對教師的各項評價和獎懲都有據可依、有章可循。評價過程中的任何偏離和疏忽都能被教師所觀察和監督，尤其是在職務(職稱)升遷方面。當領導者對教師的評價有偏頗和有失公正，或與教師工作的實際情況不相符合時，教師應對其提出質疑，并要求領導者依據制度及其工作的實際情況進行改正或重新進行評價。在這種情況下，教師就會產生一種對規則的信任，進而演變為對領導者和整個學校組織的信任。相反，如果評價和獎懲制度不公開、不透明，教師就會懷疑領導者的公平公正性，并將其與領導者的個人偏好聯系在一起，導致信任難以產生，工作積極性嚴重受挫。

　　1.基于信任的參與激勵

　　用人不疑，疑人不用。學校領導者若想通過信任來促進學校組織目標的實現，提高組織績效，激發教師團隊的凝聚力和創造力及個人的工作積極性，就必須做到充分授權、放權不疑，讓教師積極參與學校事務的管理和決策。參與激勵的具體做法可分為三類:(1)咨詢。即發動教師對學校工作提出意見和建議;(2)參與管理。教師可參加行政擴’大會議、教職工代表會議。不僅有建議權，而且有部分決策權;(3)自主管理。教師在劃定的職權范圍達有較大的自主權和決策權。

　　對于學校建設中的重大問題，領導者要提倡民主詞論，集思廣益，并形成制度，如充分發揮教代會、工代會禾各民主黨派的作用，使廣大教師充分享受民主的權利，彭勵教師以主人翁的姿態參與教學、科研、產業、服務等各個領域的工作，培養教師的主人翁意識，讓教師獻計獻策，充分調動教師的積極性，并“使教師的個人利益與學校組織的利益趨向一致”。只有真正地參與決策才能使被信任方在心理上對于信任的意義不產生懷疑。有研究表明，當員工參與決策的程度大、能夠決定自己工作內容時，他們的信任度就會增大，工作積極性也就越高。同樣，教師也是如此。教師的勞動是一個合作又獨立的過程。講到合作，是因為培養一個有用的人才或者管理一個班級不是一個教師的功勞，而是需要教師間的通力合作，同時也需要領導的政策指導和目標管理，還需要各個部門的協調合作;但是教師的教學又是一個獨立過程，不希望也不允許受到他人的干擾和指揮。然而不論是合作還是放權都離不開領導和與員工之間的相互信任，只有當教師和領導者彼此充分信任時，他們才會積極與對方合作，協調默契，成為一個有凝聚力的團體，共同致力于組織目標的實現。

　　2.基于信任的情感激勵

　　在“人本管理”理念逐步深人人心的今天，情感激勵是學校一項不可或缺的管理方法，也是最經濟的激勵手段，是通過“加強與教師的感情溝通，尊重教師、關心教師，與教師建立平等和親切的感情，讓教師體會到領導的關心、組織的溫暖，從而激發出教師對學校組織的認同感和歸屬感”。建立在情感基礎上的信任，是以相互情感的付出為交往依憑，以誠心誠意、互助奉獻為內核，是沒有夾雜任何人情義務的無私的信任。而這種信任卻是情感激勵最好的升華劑，能迸發出最強的內在激勵。

　　首先，考慮教師多樣化的需求。教師是特殊的腦力勞動者，成就動機較強，他們對聲譽的在乎，對精神需要的優先性，要求領導適時地關注他們的精神需要，并優先滿足這一需要。一方面，學校管理者應合理分配財政支出，為教師提供必要的基礎設施、優美的校容校貌、舒適的辦公場所、完備的網絡設施等，并不斷創造條件優化和改善物質環境，以提高教師的工作舒適感、自豪感和歸屬感。另一方面，學校應努力為教師創設一個良好的教學科研環境與和諧的人際關系環境，充分滿足教師知識交流的需求和社交需求。此外，在今天物價飛漲的情況下，學校領導應該適當地關注教師的物質需要，關心教師的生活狀況和家庭困難。

　　其次，肯定教師的工作能力并表示信心。與其他勞動者相比，教師有一種表現自己的強烈欲望，他們在學校工作.并不僅僅是為了掙得工資，還有著發揮自己專長、成就事業的追求，希冀“桃李滿天下”。他們在意自身價值和其教育產品價值的實現，并期望得到領導和社會的認可。這種來自于別人的認可常常會給予其無比的勇氣和莫大的激勵，進而將這種外部激勵轉變為一種發自內心的自我激勵，亦能激發教師對學校產生強烈的歸屬感和對組織的忠誠度。學校管理者要深諳教師的這種心理，對教師的能力表示出應有的贊賞和信心，要知人善任、人盡其才。

　　最后，要經常與教師直接接觸。學校組織成員之間的感情親疏是決定彼此信任強度的重要因素。上下級經常地直接接觸有利于培養共同認知，增強彼此的熟悉度，促進信任關系的建立。學校領導應時刻注意關心教師的工作、生活、學習，努力提高教師的待遇;對于教師的一些合理的要求，學校必須加以重視并認真解決;對于教師對學校的一些做法的困惑或不解，學校應及時給予耐心講解。唯有如此，教師的責任心、進取心與上進心才會得到最大程度的調動，他們才會將工作視為一種幸福與愉悅。與此同時，教師也應該積極主動地與領導接觸溝通，及時匯報工作情況，反映工作上存在的問題，給予領導強大的支持和理解。

　　總之.信任的建立是一個長期的相互交往溝通、加強感情聯系的過程。在實際的教學管理活動中，形成一種從上到下廣泛的信任氛圍和信任關系比較困難，這需要學校中的所有人都積極樂觀，有主動合作的態度，更需要管理者加以重視。另外，所有人都應認識到信任雖然可以解決教育管理上的很多問題，但并非包治百病的靈丹妙藥。