本文作者：張仰進 高軍 單位：山東高速集團有限公司

實施卓越績效模式的背景

在2012管理提升年工作中，高速集團確定了以企業文化建設為主題，全面實施卓越績效模式的工作思路。1.實施卓越績效管理是高速集團深化精細化管理、提升管理水平的重要手段卓越績效模式作為企業管理國際標準和國家標準，已成為企業培養和提升核心競爭力的有效方法。高速集團通過實施卓越績效管理，導入國際先進的管理模式和管理經驗，對照準則找差距，對照標桿找差距，建立了一套自我評價和持續改進的管理機制，進一步深化精細化管理，系統提升了高速集團的管理水平。2.實施卓越績效管理是高速集團實現管理系統整合的有效工具目前，高速集團先后建立了質量管理、環境管理、職業健康安全、全面風險和社會責任等管理體系，這些管理體系彼此之間還沒有很好的融合，在一定程度上造成了資源浪費和工作重復。體系融合是當今組織貫徹標準、建立管理體系的發展趨勢。高速集團將通過實施卓越績效模式，用系統方法整合目前的管理體系，有效消除多體系運行帶來的弊端，提高管理的系統性和協調性。

高速集團實施卓越績效模式的主要措施

對高速集團來講，卓越績效模式是一個新的管理體系，是一個新事物。在推行卓越績效模式時，高速集團明確提出實施卓越績效模式是“一把手”工程，各單位、各部室負責人是實施卓越績效模式的第一責任人，要求各單位、各部室必須高度重視、強化領導，主要領導都要靠上抓，明確責任，抓好落實，務求實效。為實現卓越績效管理理念的導入，高速集團組織舉辦多層次、多形式的卓越績效培訓活動，邀請專家培訓15場次，舉辦了高管培訓講座、全員培訓班以及自評師培訓班，基本實現了各權屬單位、各層次員工全覆蓋。同時，高速集團組織各權屬單位負責人、分管領導、部門負責人到兗礦、萊鋼等實施卓越績效先進單位進行考察學習。

通過一系列的培訓、考察、學習活動，進一步提高了廣大員工對卓越績效模式的認識和理解，使他們掌握了實施卓越績效模式的方法和步驟，為高速集團扎實推進卓越績效模式打下了堅實基礎。中國質量協會陳邦柱會長曾專程到高速集團進行專題調研指導，對高速集團的工作給予了從分肯定。為系統推進卓越績效模式，高速集團統籌規劃，制定了《高速集團卓越績效管理模式實施指導意見》，組織各單位參照《卓越績效評價準則》（GB/T19580）研究制定卓越績效模式實施方案，明確目標任務、工作思路和實施步驟，確定工作關鍵點和時間控制點，確保卓越績效模式實施工作有序開展、落到實處。高速集團組織各單位對照卓越績效評價準則和實施指南，對領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果等7個方面內容逐條進行管理自評，找出目前管理中的薄弱環節和需要改進提升的工作，根據輕重緩急制定整改配當表，明確整改時限、負責部室和負責人，努力實現管理水平的有序提升。

對標管理是卓越績效管理的一項重要內容。高速集團制定了詳細的對標工作實施方案。一是研究確定標桿企業，采取分層次對標的方式。集團母公司選擇同類行業江蘇省交通投資集團公司作為標桿企業，進行全面對標；各單位、各部室按照具體業務板塊及工作職能進行專項對標。軌道交通集團根據全國地方鐵路管理體制及運營情況，采取全省地方鐵路、省級地方鐵路局（公司）、單線運營線路三層次對標；高速股份選擇同類型的上市公司進行對標；建設集團圍繞建設管理、工程監理、試驗檢測3項主業分別對標。二是確定對標指標體系，指標體系由共性指標和個性指標組成。共性指標涵蓋反映高速集團總體運營情況的財務類指標及反映經營管理過程的管理類指標。個性指標由各單位根據業務特點研究確定，報集團審批。三是多渠道收集對標數據。通過相互走訪、學習考察、行業協會查詢等多種方式，收集標桿企業的經營數據和典型經驗。四是開展對標分析，將行業標桿數據與內部經營數據進行對比分析，對比各項指標的水平和發展趨勢，為下一步提升經營管理水平指明了方向。

為全面推進實施卓越績效模式，高速集團要求各權屬單位必須規范撰寫自評報告，并將該項工作納入年度業績考核。自評報告的內容包括組織概述和評價要求，組織概述主要對企業進行描述，分析企業面臨的挑戰，評價要求主要是對評價準則的各項內容進行評價，包括對企業關鍵過程和結果進行分析研究，識別差距、挑戰、優勢、改進機會，形成綜合性的自我評價報告。高速集團組織專家對自評報告進行考核評價，分析評價工作實施過程及評價結果，研究確定各單位優勢、改進機會及其優先次序，并對改進情況進行考核，納入年終業績考核。高速集團在全面實施卓越績效模式的過程中，確定了“以創獎促管理提升”的工作思路。2011年高速集團組織申報了“山東省省長質量獎”，2012年申報了“全國質量獎”和“交通質量獎”。同時鼓勵各權屬單位申報質量獎項，威海商行申報了威海市“市長質量獎”及“山東省質量獎”。通過申報質量管理獎項，建立外部專家評審提升工作機制，通過引入外部專家評審，對高速集團進行全面診斷，查找優勢和不足，有力推動了高速集團綜合管理水平的持續提升。

高速集團實施卓越績效模式取得的成效

通過多批次、多種形式的培訓活動，卓越績效管理理念已深入人心，并逐步轉化為日常工作的行動指南。同時，建立了一支內部評審員隊伍，培養了一批既懂卓越績效標準、又熟悉企業生產經營管理的推進骨干。截止目前，高速集團已擁有內部評審員120多人。高速集團對照卓越績效評價準則，系統開展了制度標準化建設知識培訓，出臺了《規章制度建設及管理工作指南》，對制度建設的內容和格式進行統一規范，建成“制度-流程-操作手冊”三層次文件體系，提高了重點崗位、關鍵流程環節的操作標準化，先后梳理各項規章制度2786項，新建制度580項，修訂制度1136項，廢止制度623項，優化、再造各類工作流程1652項。

通過實施卓越績效模式，高速集團大力推進了過程管理標準化建設，形成了高速公路運營、鐵路運營管理、施工項目管理、房地產業務管理等8個方面的業務管理指導手冊。同時，基層單位標準化建設成效顯著，建設了標準化收費站、車站、服務區、工地、班組、食堂、公寓、包乘組等，業務操作和過程管理標準化水平顯著提高。高速集團的濰坊項目安全標準化工地，被濰坊市政府認定安全施工樣板；《高速公路收費人員微笑服務標準》、《高速公路96659熱線服務標準》被認定為山東省地方標準。機制逐步完善高速集團及各權屬單位基本確定了各自的標桿企業，建立了對標指標體系。通過定期收集行業標桿相關數據，與高速集團內部經營數據進行對比分析，對比指標的水平和發展趨勢，探尋自身的優勢與差距，研究分析指標數據差異背后的原因和存在的問題，制定整改措施和趕超方案，以對標促提升的工作機制初步建成。通過實施卓越績效模式，高速集團建立部門、權屬單位兩個層面的“自評-改進”動態循環機制，將卓越績效管理工作常態化，每年組織開展管理自評，持續改進，持續提升。