本文作者：華建玲 單位：南京政治學院

當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷

在當前高校行管人員的績效考核中，完全實施量化考核的比例并不高。國家教育行政學院的一項調查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標、有平時績效統計的，占13.77%；有具體考核指標的，占30.43%；有平時績效統計的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結果表明，高校對考核標準的規定大多停留在定性的層面上，沒有根據不同部門、不同職位的具體情況和特點對考核要素進行量化，制定合理的考核指標體系。如有的高校對管理干部“優秀”的標準規定為“正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，熟悉業務，工作勤奮，有改革創新精神，成績突出。”這樣的籠統規定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現和工作實績進行客觀公正、實事求是的評價，很難區分出真正的優劣。

平導致考核結果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程（教學科研），主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現考核結果失真現象。

考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中，考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯；另一方面由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。

新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則

考核體系設計的科學性原則。科學性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時，內容是可比的，付諸實施時，是可測定的，同時，考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上，主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜，有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量，使定性和定量相結合，這樣的考核結果才更有說服力。因此，在考核評價干部時，應將定性考評和定量考評有機結合起來，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析。考核指標引導的發展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個：一是鑒別被考核者的履職表現；二是發現被考核者的優勢與不足，協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中，限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而，考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時，還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。

特別是要關心青年管理人員的成長，切實構建一套適合青年人才成長規律的體制，激發青年人才潛能和創造活力，引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解，要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法，改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法，將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下。考核指標應具有非常好的區分度，既能區分作場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學地細化，準確地確定關鍵績效指標，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時，根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。

新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑