淺談商業(yè)銀行財務(wù)管理的方法和途徑

　　一、現(xiàn)階段商業(yè)銀行財務(wù)管理新變化

　　(一)財務(wù)管理體系正在逐步完善 目前,我國商業(yè)銀行財務(wù)管理權(quán)限逐漸集中,中心支行財務(wù)管理職能削弱,財務(wù)管理權(quán)限一般集中在總分行。從總分行財務(wù)管理模式來看,也已從單獨的塊狀管理向垂直管理與塊狀管理相結(jié)合。即分行財務(wù)部負責人在授權(quán)范圍內(nèi)根據(jù)本行負責人要求開展財務(wù)活動,對本行負責人負責,但也要接受上級財務(wù)部門的管理。在業(yè)績考核上也接受雙重考核,即同時接受分行和上級財務(wù)部門的考核。這一模式改善了分行財務(wù)部門僅對分行行長負責的局面,有利于貫徹上級財務(wù)部門的管理意圖。

　　(二)管理會計理念已被引入商業(yè)銀行管理體系 根據(jù)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需求,財務(wù)會計提供的信息、分析的方法已無法滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理需要,而管理會計能夠更加靈活地提供產(chǎn)品、部門、地區(qū)以及員工等預算、決策、考核等信息,并通過信息的反映、評價和引導最終實現(xiàn)經(jīng)營者的管理目標和戰(zhàn)略。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展以及技術(shù)進步,我國主要商業(yè)銀行已開發(fā)出管理會計系統(tǒng),內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格的管理理念也已引入,有望進一步發(fā)揮管理會計在預算管理、績效考核方面的優(yōu)勢,引導業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　二、商業(yè)銀行財務(wù)管理存在的問題

　　(一)財務(wù)管理職能未能充分發(fā)揮 西方財務(wù)管理理念中財務(wù)管理是一個涉及經(jīng)營活動各方面的綜合性管理過程。從財務(wù)管理的環(huán)節(jié)和方法角度看:財務(wù)管理職能應(yīng)當包括財務(wù)預測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制和財務(wù)分析等職能。西方財務(wù)管理中倡導財務(wù)是業(yè)務(wù)伙伴的理念,要求財務(wù)人員在商業(yè)銀行經(jīng)營管理活動中提供支持和幫助,提供專業(yè)意見。目前,我國商業(yè)銀行財務(wù)管理職能已從財務(wù)核算、成本控制向財務(wù)預算、財務(wù)分析、財務(wù)監(jiān)督等方面轉(zhuǎn)變,但仍主要偏重于事后分析、監(jiān)督,財務(wù)預算工作還不夠細致,尚未全面參與到財務(wù)決策等事前管理工作中,特別是財務(wù)決策職能發(fā)揮不足。

　　(二)成本管理理念尚未全面建立 從廣義上來說,商業(yè)銀行的成本不僅包括費用、固定資產(chǎn),更包括利息支出、同業(yè)往來支出以及稅金等業(yè)務(wù)支出,在引入巴塞爾協(xié)議后,風險成本和經(jīng)濟資本成本也引起商業(yè)銀行管理者的重視。但是,在商業(yè)銀行內(nèi)部卻普遍存在著一種觀念,認為成本管理僅僅是財務(wù)資源成本節(jié)約,只與財務(wù)人員相關(guān)。特別是在業(yè)務(wù)人員中普遍存在“重指標,輕效益;重規(guī)模,輕風險”的現(xiàn)象,為了業(yè)務(wù)指標完成,僅看到賬面收益,很少考慮資金成本、資本成本等,對于風險成本和經(jīng)濟資本成本甚至不理解。事實上,每位員工、每個工作流程都涉及到成本管理,成本管理工作不應(yīng)僅僅局限于商業(yè)銀行財務(wù)流程和財務(wù)人員,成本管理工作應(yīng)該滲透商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)流程。

　　(三)預算編制方法不夠科學 預算管理的一個主要功能是發(fā)揮資源配置功能,將有限的資源投入到效益最高的領(lǐng)域。但目前,我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的財務(wù)資源配置方法大都采用“存量”加“增量”的預算模式。這種模式是在承認存量因素的基礎(chǔ)上,根據(jù)收入或凈營業(yè)收入等指標按一定比例掛鉤一定的增量費用。一般來說,存量費用或多或少存在著某些不合理因素,最終的結(jié)果是資源沒能用在“刀刃上”,未能引導財務(wù)資源的合理配置。另外,由于歷史沿襲原因,商業(yè)銀行在實際工作中對于網(wǎng)點大小、配備資產(chǎn)數(shù)量和設(shè)備效用最大化等問題較多依靠歷史經(jīng)驗或人為判斷,缺乏一套科學的方法進行評判,配置中管理人員的主觀因素較大,不利于企業(yè)形象的統(tǒng)一和財務(wù)資源的預算管理。

　　(四)稅務(wù)管理未能發(fā)揮事前籌劃價值 現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行承擔的稅種主要有企業(yè)所得稅稅和營業(yè)稅及附加等。我國商業(yè)銀行一般均能按照國家稅收制度規(guī)定依法納稅。但目前的稅收管理行為大部分為事后被動管理,即根據(jù)財務(wù)報表數(shù)據(jù)計算并繳納稅款,未能做到前期主動管理,即在資產(chǎn)負債管理、資本管理、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等管理工作中發(fā)揮財務(wù)管理人員在稅務(wù)專業(yè)方面的優(yōu)勢提供專業(yè)意見,謀求稅后企業(yè)價值最大化。

　　三、商業(yè)銀行財務(wù)管理創(chuàng)新

　　(一)轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式,提升財務(wù)管理職能 要從根本上改變財務(wù)人員“重核算、輕決策”的理念,必須建立以支持決策為主的管理型財務(wù)管理模式,使財務(wù)管理緊密滲入到日常各項經(jīng)營管理活動中,以更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能。特別是要對創(chuàng)新項目、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、重大支出項目等要建立投入產(chǎn)出分析制度,在業(yè)務(wù)決策階段利用先進的管理工具提出合理化建議。財務(wù)決策需要的信息量大,可根據(jù)需要綜合運用回歸分析法、本量利分析法、敏感性分析法等統(tǒng)計學方法,結(jié)合資金時間價值分析等財務(wù)管理基礎(chǔ)知識建立相應(yīng)的數(shù)學模型,通過預期業(yè)務(wù)量、影響效果以及與此相關(guān)的直接、間接投入等因素,判斷項目的可行性,提升財務(wù)決策能力。

　　(二)推行全面成本管理,實現(xiàn)降本增效目標 以風險管理為核心,實施科學的全面成本管理是商業(yè)銀行財務(wù)管理的重要內(nèi)容,對于增強商業(yè)銀行市場競爭能力,實現(xiàn)降本增效目標具有重要意義。全面成本管理(TCM)以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風險為主要目的,要求做到全員、全面、全過程的成本管理。全面成本管理決不是簡單、機械地降低成本,其目的是以最少的資源獲得最大的產(chǎn)出,即獲得最高的企業(yè)價值。因此,必須把全面成本管理作為一個系統(tǒng)工程來做。首先需要在全體員工中培養(yǎng)全面成本的理念,讓每個員工自覺將成本管理貫徹到工作中;其次要創(chuàng)新成本管理手段,建立科學的成本管理方法,實現(xiàn)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、單位以及員工等的投入與產(chǎn)出評價體系;最后才能在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都能實現(xiàn)投入的科學化和產(chǎn)出的最大化。

　　(三)創(chuàng)新預算管理方法,提高經(jīng)營效益 主要包括:(1)實行“零基預算”管理模式。“零基預算”是在編制財務(wù)資源預算時,不考慮以往資源使用的情況,而是以所有的預算支出為零作為出發(fā)點,一切從實際需要與可能出發(fā),逐項確定各項財務(wù)資源的內(nèi)容及其開支標準是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預算的一種方法。商業(yè)銀行的具體操作是:在財務(wù)資源配置時區(qū)分財務(wù)資源支出的性質(zhì),主要可區(qū)分剛性的日常運營開支和彈性業(yè)務(wù)營銷支出。對于剛性較強的日常運營開支尋找與費用支出相關(guān)聯(lián)的因素,通過測算費用支出與關(guān)聯(lián)因素之間的比例,確定財務(wù)預算。而對于彈性較大的業(yè)務(wù)營銷支出,應(yīng)遵循“多做多得”的原則,直接選擇重點業(yè)務(wù)指標或經(jīng)濟利潤等指標作為營銷費用配置的依據(jù)。具體分配時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的難易程度、重點等確定一定的比例掛鉤財務(wù)資源;比例的選擇可根據(jù)資源總量靈活選擇單一比例、超額累進或超額類推等類型,充分激發(fā)經(jīng)營單位的積極性。(2)建立預算標準化制度。在資產(chǎn)配置上,要改變物品配置的人為因素,商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)本單位下屬部門、機構(gòu)的類型,對常規(guī)使用資產(chǎn)或物品(如信息設(shè)備、辦公設(shè)備、監(jiān)控設(shè)備等)配置制定標準,并根據(jù)配置標準制定資產(chǎn)預算。對于網(wǎng)點、自助銀行的面積、裝修費用等應(yīng)該結(jié)合開展業(yè)務(wù)類別、業(yè)務(wù)規(guī)模和目標利潤等業(yè)務(wù)指標建立“本量利分析”模型,測算達到盈虧平衡點所能支撐的成本支出,并以此制定相應(yīng)的支出標準,通過標準化的預算實現(xiàn)成本控制。預算標準化制度將使有限的資源配置更趨合理,便于財務(wù)預算的編制和執(zhí)行管理。

　　(四)合法進行稅收籌劃,提升商業(yè)銀行稅后價值 稅收籌劃主要是商業(yè)銀行在自身經(jīng)營過程中,在稅法規(guī)定的范圍內(nèi),對商業(yè)銀行經(jīng)營過程中的納稅行為進行規(guī)劃,對納稅方案進行優(yōu)化選擇,實現(xiàn)繳納最少的稅款,以達到稅后利潤最大化的行為。稅收籌劃對于合理安排支出,改善商業(yè)銀行經(jīng)營管理具有指導意義。理想的稅收籌劃是稅后企業(yè)價值最大化。隨著金融市場的開放,我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理中對資產(chǎn)負債管理、資本管理等能力要求越來越高,商業(yè)銀行財務(wù)管理人員應(yīng)將稅務(wù)管理工作前移,主動通過投資、籌資和利潤分配等財務(wù)安排和籌劃實現(xiàn)合理的稅務(wù)安排;在金融產(chǎn)品創(chuàng)新階段,在產(chǎn)品設(shè)計時,要及早介入,充分考慮其會計核算、業(yè)務(wù)處理等所適用的稅收政策,盡量選擇稅負較輕的方案。商業(yè)銀行財務(wù)管理人員還應(yīng)該及時根據(jù)稅收政策變化時調(diào)整原有稅收籌劃,力爭在合法范圍內(nèi)降低商業(yè)銀行稅收負擔,爭取獲得更多的稅后利潤。

　　參考文獻:

　　[1]孫永慧:《商業(yè)銀行財務(wù)管理問題與對策》,《財會通訊·中》2010年第8期。

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