淺談當下企業知識型員工的管理模式管理論文發

　　論文摘要：知識型員工大多接受過系統的教育，有著較高的學歷，掌握一定的專業知識和技能，因此知識員工大多擁有較高的個人素質，如開闊的視野，廣泛的知識面，旺盛的求知欲，強烈的道德榮譽感，以及其他方面的能力素質。他們通常都是“兩高一專”型的人才，擁有高智商、高學歷和專業技術知識或管理經驗。

　　關鍵詞：信息經濟,知識型員工,管理,策略

　　引言

　　信息技術產業的飛速發展，給社會經濟文化生活帶來深刻變化。21世紀是一個信息經濟時代，同時也是知識經濟時代。自從1996年經濟合作與發展組織提出知識經濟的論題后，知識經濟的概念迅速風靡全球。據有關統計預測，20世紀初體力型員工與知識型員工的比例關系為9:1，到2010年這種關系將成為2:8，21世紀已經成為一個以知識型員工為主體對象的人力資源管理時代。

　　經濟信息時代知識型員工的出現，在一定程度上顛覆了傳統的企業管理模式和方式，促使現代企業的管理模式發生深刻變革。本文結合信息經濟時代的特征，認真研究知識型員工產生復雜的背景及其特點，分析其對現代企業管理方式的影響，剖析企業知識型員工管理的難點和存在的問題，并提出相應的管理策略。

　　知識型員工的存在領域、員工數量不斷擴展，不僅在專業服務機構，甚至在一些傳統的組織，如企業、政府和事業機構中，都可見到一些才華橫溢卻特立獨行的員工。知識型員工的工作性質和個性因素，使傳統管理方式對他們通常失靈。如何使組織和員工個人在管理上相輔相成，共同應對信息經濟時代的挑戰;如何使員工個人融于工作團隊，提高工作團隊的整體效率，成為每一位組織領導者無法回避的現實問題。

　　一、知識型員工的產生背景及內涵

　　與傳統意義的勞動者相比，知識型員工在工作手段、工作方法、思維方式、行為方式及工作效果等方面發生了較大的變化，這些變化與其產生的背景和內容有著密切的聯系。

　　(一)知識型員工產生的背景

　　知識型員工的出現與人類社會經濟的發展緊密相關，是人類經濟發展、生產生活及生產管理發展到一定階段的產物，同時又極大地推動了社會經濟進步，影響著人類社會經濟的發展進程。

　　1.經濟方式發展進程的需要。工業經濟時代人們主要以單一的、盡可能多地利用自然資源，獲取最大利潤為指導思想。當人們進入信息經濟時代，并不斷向知識經濟時代邁進時，經濟發展的指導思想也發生了變化，逐漸開始以科學研究和技術創新為指導思想。信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，是知識經濟的早期表現，它要求有更高的國民素質和經濟發展水平，知識型員工的產生就成為必然。

　　2.經營管理模式發展的要求。工業經濟時代企業的生產經營管理相對閉塞，導致對人的管理與對信息的管理相對分離。信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，開始運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，實現管理與經營、決策與執行的結合，進而增加企業應變能力和預見能力。這樣針對知識的學習、培訓和管理提上日程，知識型員工在生產經營管理中的作用日益受到重視。

　　3.人類工作方式發展的需要。生產力的發展總是伴隨著知識和技術的不斷革新，進入信息經濟時代，知識和技術被賦予新的內涵，開始改變為以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。而對知識的學習、利用以及再創造、再積累的過程，就是大量知識型員工產生的過程。

　　(二)知識型員工的概念釋義

　　“知識型員工”這個術語的產生大約有30來年的歷史，它的最早提出者是美國著名管理學家彼得?德魯克。此后中西方學者根據不同的社會經濟基礎提出了自己的見解和看法。

　　1.西方學者對知識型員工的定義。彼得?德魯克認為，知識型員工是指既能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，又具備較強的學習知識和創新知識能力的員工。加拿大著名學者、優秀基金評選主審官弗朗西斯?赫瑞認為，知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。

　　2.我國學者對知識型員工的定義。我國學者對知識型員工的認知主要有兩種情況：一種是“知識增值論”，認為知識型員工一般是指具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力，為企業或組織帶來知識資本增值，并以此為職業的人。簡單而言，就是在企業中擁有并運用知識創造價值的員工。另一種是“知識效率論”，認為知識型員工是指具備較強的學習知識和創新知識的能力，能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的員工。

　　綜上所述，我們認為知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造價值的員工。

　　二、知識型員工的特點及對現代企業的影響

　　從產生背景及含義上看，知識型員工是適應信息經濟時刊發展需要的產物，打上了深刻的時代烙印。彼德?德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們知道自己的特殊性，否則他們根本沒用。”充分了解及掌握知識型員工所具有的時代特點，有助于加強對知識型員工的管理。

　　(一)知識型員工的基本特點

　　在生產經營活動中，知識型員工擁有企業相對稀缺寶貴的資源——知識資本和知識創新能力。他們一般接受過良好的教育，具有較高的科學文化素質及較強的學習意識和能力，注重不斷提高自己的科學文化水平及自身的修養。與傳統的非知識型員工相比，知識型員工在個人素質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多特殊性。

　　1.擁有專業特長和較高的個人素質。知識型員工大多接受過系統的教育，有著較高的學歷，掌握一定的專業知識和技能，因此知識員工大多擁有較高的個人素質，如開闊的視野，廣泛的知識面，旺盛的求知欲，強烈的道德榮譽感，以及其他方面的能力素質。他們通常都是“兩高一專”型的人才，擁有高智商、高學歷和專業技術知識或管理經驗。 2.高度重視自我價值的實現。與一般員工相比，知識型員工更在意并強烈期望得到社會的承認與尊重。他們有表現自己的強烈欲望，有非常明確的奮斗目標，他們不單純是經濟需求，更加注重自己專業特長的發揮和對事業的追求，渴望充分展現個人才智，更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣和一種體現自我價值的方式。

　　3.鮮明的個性及對權勢觀念的淡化。知識型員工與傳統的體力勞動者不同，他們不僅富有才智、精通專業，而且大多個性鮮明。他們不會隨波逐流、人云亦云、盲從權威。由于他們掌握著專業知識與技術，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此傳統組織中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

　　4.重視成就激勵和精神激勵。知識型員工更渴望看到工作成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明，他們愿意發現問題和尋找解決問題的方法，也期望自己的工作更有意義，能對企業甚至社會有所貢獻。另外，由于對自我價值的高度重視，知識型員工格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。

　　5.具有較強的創造性和自主性。知識型員工善于利用自己的專業知識、智力不斷地在企業的產品開發、管理變革、服務創新中為自己和企業求得發展。他們在環境復雜和信息不確定的系統中，以創造性思維對現有的資源進行排列組合。即使是簡單重復性的工作，他們也會去發現或預測可能發生的情況并及時找到應變措施，工作富于創造性。

　　6.工作過程難以實行測量和監控。由于知識型員工的勞動成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，而這些成果大多是無形的，它的經濟價值具有潛在性，難以直接用經濟指標去衡量。并且知識型員工的腦力勞動過程是無形的，不受時間和空間的限制，這種靠大腦思維的工作沒有固定的程序、規劃和步驟，其他人很難知道具體的工作進展情況，不能按固定的標準對其勞動過程進行全面準確的監督控制。

　　7.工作選擇具有較高的流動性。知識型員工由于擁有特殊的生產要素，他們能夠接受新工作、新環境的挑戰，具有較高的職業選擇能力。他們掌握知識資本，自主性強，更希望追求富有挑戰性的工作，追求自我價值的實現，更愿意從事新的、有難度的工作，更愿意應對環境的變化，更愿意尋找能促進自我成長的途徑。他們對企業的忠誠度比較低，流動意愿強。他們更忠誠于自我的發展、自我實現的個人需要，而不是具體某個企業的整體需要。

　　(二)知識型員工對企業的影響

　　在現代企業制度下，知識型員工的獨有特點是一把“雙刃劍”，可以促進企業的創新發展，也可以給企業帶來重大、甚至毀滅性的打擊。

　　1.知識型員工能促進企業不斷創新發展。知識經濟時代經濟運行過程的基礎是知識，生產力發展的動因是知識創新，而經濟社會的主體力量和操作知識創新的是知識型員工，他們是知識創新的主體，又是知識創新的載體，這就決定了知識型員工在未來經濟活動中所具有的主導性地位。我們知道，知識型員工擁有專業特長，具有較高的個人素質，在工作中有較強的創造性和創新性，能為企業的發展帶來新的動力，促進企業不斷創新發展。

　　2.知識型員工常成為制約企業發展的瓶頸。因為知識型員工相對比較匱乏，稀缺程度高，獲取難度大，并且他們往往掌握企業的核心技術，所以他們的流失產生的成本損失相對更高。當前，知識型員工的頻繁流動性非常突出，給企業發展帶來了很大危害。如他們帶走知識和客戶，給企業的組織文化帶來很大沖擊，對組織的“忠誠度”帶來很大的破壞;帶來的勞資糾紛更為復雜;替代成本很高，短時期內很難找到合適的替代員工，人才流失帶來的職位真空所導致的機會成本很高。

　　3.知識型員工增加了現代企業管理的難度。由于知識本身具有難以度量的特征，增加了知識型員工管理的難度和復雜程度。知識型員工具有自主性、淡化權勢等特點，不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控。同時其工作過程主要是思維性的活動，具有一定的復雜性，在監督、考核、成果度量上有較大難度。這些特征對企業管理的過程、成本、效率都形成了較大挑戰。

　　三、知識型員工管理中存在的主要問題

　　進入新的戰略轉型和管理的升級換代期，隨著企業對職業化管理的關注，知識型員工日益成為企業價值創造的主導要素，但由于長期以來對知識型員工特點的忽視，仍然套用過去管理產業工人或非知識型員工的模式，導致知識型員工的管理問題不斷出現。

　　(一)激勵評價機制嚴重缺位

　　管理機制是推動整個工作體系有效運轉的動力，現代企業的員工激勵措施卻更多地停留在文本階段，付諸實踐仍需努力。知識型員工特點決定他們對職業生涯設計、工作績效評估、薪酬設計等方面有更高的要求，管理機制缺位帶來的不良影響已經日趨明顯。

　　1.缺乏知識型員工職業發展機制。很多知識型員工進入企業以后，職業發展無望，升遷無期。根本原因在于，目前許多企業的職業發展通道單一，是以官本位為核心的人力資源發展機制，它更多考慮的是企業自身發展對人力資本的需求，而忽視了勞動者個人的職業發展愿望。知識型員工之所以留不住，有時候不是待遇問題，而是在內部成長發展受限。知識型人才隊伍的建設，要求企業必須開放職業通道，打破官本位，建立縱橫交織的職業發展路徑，在縱向建立多種職業發展通道，如對專業技術性崗位設立專家、高級專家、首席專家的職業路徑;在橫向上通過工作輪換與角色轉換，打通專家型人才向“專家型、管理型”的復合型人才的轉化。縱向做到能力升級，橫向做到能力轉型，使更多的專業性、技術性人才能夠在企業找到發展空間。

　　2.缺乏企業創新的績效評估機制。知識型員工最大特點就是知識的創新者，不是知識的儲存者。知識型員工的最大價值在于有效驅動企業的技術與管理創新。而企業的價值取向主要是市場價值，它的考核指標不是鼓勵創新，企業內部的績效評估體系沒有驅動知識型員工將創新成果迅速轉化為企業價值和客戶價值。然而，對于知識型員工來講，他對企業的貢獻是長期的，企業在績效衡量體系上沒有建立一套適應知識型員工勞動特點，以及如何衡量對企業長期貢獻的指標體系，績效體系沒有牽引知識型員工去做長期的創新努力。由此導致企業創新的績效衡量體系缺失，使得知識型員工創新動力不足，企業創新乏力。 3.沒有建立全面的薪酬設計系統。知識型員工的需求是復雜多樣化的，要真正留住人才、激勵知識型員工，要建立全面的薪酬體系。以前對知識型員工只關注物質性的激勵，但是忽視了精神激勵。包括提供發展機會，給予授權，建立信任機制，以及提供各種福利措施，提高其在企業的成就感和體驗價值感。當知識型員工的薪酬達到一定水準，物質性待遇達到一定要求的時候，必須增加非貨幣性收入。現在對整個知識型員工來講，我們建立的仍然是單一的、以貨幣收入為核心的薪酬體系，沒有建立全面薪酬體系，沒有正確處理好固定收入與可變收入、貨幣收入與非貨幣收入、短期收入與長期收入、工資收入與福利收入之間的關系，以增加知識型員工對組織的承諾和認同。

　　(二)人性化管理的理念仍被忽視

　　與傳統意義上的員工相比，知識型員工的特點決定他們對職業環境的要求更高，需要管理者在職業關懷、職業環境上營造更加人性化、更加寬松的氛圍，更好地激發他們在專業領域的創造力和創新力。在現代企業制度被普遍重視的今天，我們仍然沒有引起足夠重視。

　　1.忽視知識型員工的心理健康與職業壓力。知識型員工面臨的很大問題是心理健康，這一點過去重視不夠。知識型員工心理健康問題主要體現在幾個方面：一是知識型員工的職業心理壓力特別大。二是知識型員工的心理倦怠，工作沒干勁，人身價值迷惘、工作激情不足、工作績效降低，尤其是已經上升到企業中級領導地位的知識型員工出現了倦怠。三是高績效的壓力使得知識型員工無休止加班使身體受到損害，甚至出現了過勞死，甚至因為競爭壓力導致公司內部人際關系的緊張和敵視。

　　2.缺乏知識型員工協同工作的組織保障。知識型員工不僅是個體勞動者，同時需要協同、需要團隊，目前從組織模式和工作模式上均缺乏知識共享、團隊合作、協同創新的組織保障，不利于員工合作和團隊創新。用過去傳統的管理生產員工的組織模式去管理知識型員工，不利于知識型員工知識經驗的交流，也不利于知識型員工彼此之間的腦力激蕩和潛能開發。按照嚴格的所謂的崗位分工，把知識型員工約束在一個單一的工作空間，限制了知識型員工的自主性和創新性。實際上，知識型工作的界限越來越模糊，需要跨團隊、跨職能部門的合作，這就要求工作模式與協同模式創新，比如說，網絡式的組織模式、項目管理組織模式、虛擬組織模式等。

　　(三)企業的內部微觀管理面臨挑戰

　　知識型員工給企業的發展帶來了大量不確定性和不穩定性因素，對傳統的管理方式和模式帶來很大沖擊，在微觀管理控制上的表現也逐漸突出。

　　1.不重視知識管理系統的建設。知識型員工形成的核心技術是企業的生命。但他們的知識沒有轉化為公司的公共知識，企業人才流動就會帶走市場和客戶。企業要建立知識管理系統，通過知識管理系統，使個人知識公司化，使知識得到共享，促進企業知識的再轉化、再創新，同時使知識型員工充分利用知識信息平臺，進一步開發知識型員工的內在潛能，使個人能力放大。可以說，知識管理系統的缺失使個人知識難以公司化，使隱性知識難以顯性化，而通過知識管理則可以提高一個組織運用知識和創新知識的能力。

　　2.不重視員工風險控制和管理。企業在成長和發展過程中，由于知識型員工的風險行為引發了組織人力資源的危機：一方面對組織和個人帶來巨大的損害，另一方面也對社會和組織造成不和諧。企業內部人員的風險行為主要表現在以下幾個方面：道德與信用缺失所引發的風險行為，如與客戶內外勾結謀取私利、銷售人員的回扣、給客戶過分優厚的付款條件;素質低下所帶來的失職行為，如因疏忽大意造成的失職行為;心理失衡與情緒失控所導致的報復性風險行為，如對企業非理性報復。知識型員工風險行為的控制與危機管理是不可忽視的一個領域。

　　四、構建知識型員工管理的策略體系

　　信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，知識型員工的聰明才智比以往任何時候都能體現出更高的價值，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到他們手中。企業管理應充分認識知識型員工的獨有特點，對管理工作存在的問題做出相應的變革和調整。針對當前存在的主要問題，應從軟硬環境的塑造和管理機制的建設等方面入手，全面構建知識型員工管理的工作體系。

　　(一)努力塑造知識型員工發展的激勵評價機制

　　現代企業只有通過構建有效的、切合企業實際的激勵機制，才能改變知識型員工的工作表現，最大限度地挖掘其內在潛力，促使其自愿地為實現企業目標而努力工作。對知識型員工的激勵不能再沿用傳統的方法，而應針對員工的激勵需要，搭建激勵舞臺，授予激勵自主權，滿足工作成就和個體成長的需要，以激發知識型員工的創造性和革新精神。

　　1.建立自我激勵機制。通過職業規劃和工作任務來激勵員工。首先，員工的自我激勵是組織激勵機制的基礎。與其它員工相比，知識型員工重成就、重個性，追求自我實現，注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重等特點。為此，組織幫助員工建立自我激勵機制，可以提高員工實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。組織可以通過職業生涯規劃，引導員工將自我實現目標與組織目標相結合。開展職業生涯管理，讓知識型員工積極參與其中，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，用積極的反饋意見去引導員工工作，可幫助他們樹立成功信念，在組織事業的發展中實現自身價值和人生理想。

　　2.引入競爭機制。在人力資源管理中引入競爭機制，實行競爭上崗制、浮動薪酬制和獎懲淘汰制激發知識型員工的創造活力。為此，做好知識員工的選拔、使用、評價、獎懲工作，對科研項目攻關和重要技術管理崗位，應該實行公開招聘、競爭上崗。引入科學的人力資源管理方法，做好員工職位設置和描述，明確崗位職責和目標，量才錄用，量化考核，突出對知識員工的業績評價，把員工業績與獎懲、薪酬分配、職稱晉升以及其它待遇掛起鉤來。把物質激勵與精神激勵相結合，通過這些雙向激勵措施激勵知識型員工與其他成員共同爭取組織榮譽，發揮激勵的感召力和影響力。 3.注重科學的工作設計和遠景目標。開展工作豐富化和崗位輪換.激發其工作熱情。知識員工具有創造性對于他們個人而言對工作本身的喜好就是對他們的最好激勵。管理專家瑪漢?坦姆樸對知識型員工激勵問題的問卷調查結果顯示.排在前三位的有效激勵因素依次是個體成長(33.74% )、工作自主(30.51%)、業務成就(28.69% )，金錢財富的重要性排在最后(7.07% )。不難發現，對于知識型員工而言，工作自身和工作結果就是員工最好的激勵。組織應給知識型員工具有挑戰性、創造性的工作任務，并允許他們以自己認為有效的方式工作，給他們一定的工作自主權。工作設計中注重考慮工作分解，還可以通過工作豐富化(即員工承擔多種工作和崗位輪換，提高工作興趣)和工作擴大化激發工作熱情，滿足其工作成就感，調動員工積極性。

　　4.實施全面薪酬戰略。激勵知識型員工參與管理知識型員工作為企業財富的創造，他們也應該與出資者、經營者共同分享企業的成功，參與企業剩余價值的索取和分配。實施全面薪酬戰略就包括股份期權激勵，項目獎金、各種福利和特殊津貼等。股份期權激勵，可以使知識員工從所有者角度關心企業利益，參與企業管理。項目獎金的發放根據部門和企業效益、團隊業績和個人工作業績綜合評定。企業設計出一系列合適的福利項目，由知識員工根據自己的需要進行選擇，員工的滿意度會更高，福利項目的激勵作用也會增強。特殊津貼是對企業做出特殊貢獻的技術專家、管理專家等企業核心人員，提供包括寬敞住房、專車接送 發放特殊津貼、享受全家度假等項目。

　　5.讓績效評估真正發揮實效。大多數公司都有“績效管理”或“績效評估”系統，但員工大多不喜歡這些系統。知識型員工本身具有較高的素質和自律性，喜歡在寬松，自由的環境中獨立的從事有創造性的工作，他們重視目標的實現狀況和個人的職業發展規劃，不愿受制于刻板的工作形式。他們的工作成果不是短期內可見到整個成效的，比如一個電視欄目從策劃、開播到產生效益需要有經過培育、試錯、糾錯的過程，如果以固定的標準和量化指標來考核和衡量，必然會束縛了員工的手腳，扼殺他們的創造性，讓員工產生短視行為。因此，不斷的與團隊成員進行一對一討論描述新的或修改過的公司目標是有必要的。根據目標進行績效考評可以使團隊成員親自參加工作目標的制定，進行自我管理，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀合理，因而可以大大激發員工為完成組織目標而努力。

　　(二)全面塑造知識型員工職業發展的“人性化”軟環境

　　塑造軟環境就是從“人本主義”出發，實施人性化的管理措施，構建知識型員工工作生活的寬松環境，更好地發揮他們的自主創新能力。從研究知識型員工的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。

　　1.建立彈性的工作制度。德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被管理的。這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。對于知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和監工頭式的嚴管監督下，可能喪失所有的激情和創造力。大部分知識型員工，尤其是優秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監控，傳統意義的監督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，對于知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監督。因此，企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現代信息和網絡技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性需求，而且可以為企業節省辦公場地，降低費用開支。

　　2.營造自主的工作環境。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督。事實證明，讓知識型員工參與他們分工業務或利益直接相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識型員工由于擁有專業知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構。這種組織結構，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治;二是將下級轉變為領導者，賦予他們領導職責。三是擴大非上級干預的業務流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。

　　3.塑造和諧的企業文化。企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德和價值取向的總和。知識型員工的柔性管理要求企業構建和諧的企業文化：(1)創造有利于每位員工創造力發揮的文化氣氛，創造有利于知識共享的機制。領導層要把集體知識的共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果企業里的員工為保住自己的工作而隱瞞信息，如果企業里所采取的安全措施是為了鼓勵保密而非信息公開共享，那么這將對企業構成巨大的威脅。因此，企業要創造有利于員工分享他們知識的機制，并對那些做到這一點的予以鼓勵。(2)承認價值的多樣性、差異性和文化的多元性、跨國性。知識型員工來自五湖四海，有著種族、民族、語言的不同，有不同的價值觀和不同的文化特征，在工作中必然會產生文化、價值觀的沖突。因此企業要創建一種寬容、諒解、包含的文化氛圍，以減少沖突。然而，多樣性、多元性的背后隱藏著互補性，組建多元性的合作小組，可以讓不同文化、不同價值觀背景的員工揚長避短，優勢互補，更有戰斗力。(3)寬容錯誤，允許失敗。知識型員工并非完美無缺，相反，許多知識型人才因個性強烈而可能發生行為失誤。對知識型員工實行柔性管理，就應當允許他們犯錯誤。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。實踐證明，容忍犯錯誤的態度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進了員工對企業的信賴和忠誠感.也有助于其創造性潛力的發揮。 4.建立員工的協作能力。一是培養組織認識感。團隊領導者的責任是為團隊成員樹立明確的方向，和團隊成員共同制定奮斗目標以及實現目標的策略。因此，領導者應首先使團隊成員建立強烈的組織認同感。一些領導者能夠為未來描繪出迷人的景象，使每個人都愉快地參與到追求夢想的行列。但我認為，優秀的知識型團隊領導者，應該將激勵性的獎勵、賦予創意的問題和有思想性的提示巧妙綜合，并提出有益的設想，為團隊成員構建一個清晰的、一致認同的、令人向往的未來圖景。二是培養員工的協同工作能力。強大而高效的團隊所帶來的好處幾乎是毋庸置疑的，重要的是如何使協同工作發揮作用。盡管大部分領導者都已經認識到協同工作的重要性，但執行起來卻非常困難。因此，團隊領導者不得不付出大量的精力來促進協同工作的開展。鼓勵人們采納與決策制定，與團隊成員進行大量的溝通，通過示范來領導都是至關重要的。要使知識員工更好地協同工作，領導者需要為員工注入大量的干勁和熱情。

　　(三)推動企業內部微觀管理系統變革

　　適應信息經濟時代的需要，面對知識型員工帶來的新問題，加強內部基礎管理方式的變革成為必然，必須著力推動內部營運的知識管理系統建設，增強員工行為的風險控制。

　　1.建設適應內部營運的知識管理系統。防止知識型員工流失帶來的知識缺失，就應考慮建立“知識管理系統”，同時還可以減少重復性工作與跨部門信息溝通滯后的問題。藉此把過去種種工作經驗予以累積，轉換成結構性的知識庫，使員工在開始新工作之前，可先查詢知識庫中相同或類似的工作程序資訊，再擬定新計劃進行的目標與時間表，同時將與其他員工相關的工作項目公布在知識庫，讓配合業務的人員事先知道計劃進行情況，以降低重復性工作的發生，進而形成相輔相成的局面。資訊科技發達的時代，網絡與關聯性資料庫的普及，更有助于公司建立自己的知識管理系統。重點將公司內部一些知識型員工的個人經驗、組織管理規章、外界新知識等相當松散的資料，經過有系統的整理與分析，產生具有因果關系的結構性資訊，讓公司人員可善用此資料庫提升營運績效。知識管理這套系統的好處，主要是可以縮短工作準備的時間，因為從別人的經驗中學習技能，不必凡事從頭開始。例如制造業藉此提前新產品上市的時間，可爭取商機而獲利。

　　2.加強知識型員工風險行為的控制。既要給知識型員工更大的授權，同時要增加風險行為控制。這種控制是多方面的，可以是制度流程控制，也可以是軟約束、心理契約，等等。企業要建立知識型員工風險行為控制與人力資源危機管理系統：關注治理結構層面的人力資源管理，要把企業家的自我超越、團隊的領導力建設作為企業戰略性人力資源管理的重要組成部分;通過企業文化建設強化知識型員工的社會文化道德與信用意識，提升員工的職業化管理能力與職業操守;建立知識型員工風險行為的約束與管理體系;提升企業人力資源管理的危機管理水平，以及應對突發事件的人力資源危機處理能力。

　　綜上所述，知識型員工是人類經濟發展、生產生活及生產管理發展到一定階段的產物，他們的出現極大地推動了社會經濟進步，影響著人類社會經濟的發展進程。由于知識型員工在個人素質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面的固有特質，使他們在促進企業創新發展的同時，也可能給企業發展帶來新的破壞和阻力，這就要求企業管理者必須摒棄傳統的管理方式，從創新管理理念、健全制度機制、改善微觀環境等方面入手，構建新的管理策略體系，更好地激發他們在專業領域的優勢，發揮他們的創造力和創新力，避免其不利特質帶來的負面影響，進而推進企業創新發展。總而言之，在知識型員工管理中，應統籌知識型員工與一切生產要素和管理要素的關系，正視其本身特質的優劣性，切實做到“以人為本”，揚長避短，才能推動企業全面協調可持續發展。

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