多法人構建事業部的財務管控模式研究

　　關鍵詞：多法人;事業部;改革;財務管控模式

　　推薦閱讀：《現代商業銀行》(月刊)創刊于1999年，由中國工商銀行股份有限公司長春金融研修學院主辦。

　　2018年中國航空工業集團有限公司按照市場經濟體制機制和現代企業制度要求，聚焦主業、專業協同、深化改革，將原中航航空電子系統有限責任公司和中航機電系統有限公司整合，成立中航機載系統有限公司，下轄53戶二級法人單位，分布在全國19個省/直轄市。針對機載產業發展不均衡、不協調的現狀，機載著力推進專業化整合，采用“專業領域牽頭+基于供應鏈協同”的專業事業部模式，實現專業化協同發展，目前已成立7個事業部，涵蓋40多個二級法人單位。

　　目前多法人構建的事業部在全面梳理產品線的基礎上，圍繞產品研發、生產制造、供應鏈構建、市場競爭等方面建立了業務流程。但各獨立法人的財務主體地位仍然延續，隨著專業化整合的不斷推進，事業部的整體協同效應將通過財務指標進行體現，財務管理的業務職能需要重新梳理，資源配置功能也要進行整合。面對新形勢、新需求，筆者嘗試研究多法人構建事業部的財務管控模式，為事業部運營提供有效的決策和支持服務，以實現財務管控模式的轉變與創新。

　　一、事業部的定義及多法人事業部的特點

　　(一)事業部的定義

　　事業部是指企業以某個產品、地區或顧客(市場)等為劃分依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等業務、部門或單位結合成一個相對獨立核算主體的組織結構形式。事業部通常具備決策中心、戰略中心、成本中心、利潤中心、經營業績考核中心等特點，同時具備設計、生產和銷售等職能，是負責某一類市場或產品的責任主體。事業部制的三個主要特點是相對獨立的市場、相對獨立的利益、相對獨立的自主權。

　　(二)多法人事業部的特點

　　多法人事業部除了具備事業部的基本特點外，其最重要特點是具有改革的特質，法人單位及事業部成立先后順序，體現了總部對法人單位組織結構的重新布局，對責、權、利等決策體系的重新調整，最終實現目標效益最大化。

　　多法人事業部的組建，可有效打破各法人單位之間的管理壁壘，形成多法人之間的合作聯盟，便于在多法人之間組織專業化生產，打造供應鏈體系，高效利用資源，減少不同法人實體之間的重復投入及諸多內耗，并能使各法人所擁有的技術和專業知識在事業部范圍內得到最大限度的發揮，從而有利于提高事業部整體經濟效益。

　　二、國內外企業事業部制的財務管控模式及發展趨勢

　　(一)國外企業事業部制財務管控模式

　　1.美國企業事業部財務管控模式

　　美國企業集團一般設有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心。集團核心企業一般作為投資中心存在，子公司不具備自主的投資權限，所有子公司的重大投資活動均通過投資中心決策，企業集團總部通過對投資中心的控制來實現對全集團投資行為的有效管控。同時通過設立事業部等方式對某地區或產品進行具體管控，各事業部均為利潤中心，各事業部負責自己產品定價、銷售等問題，集團總部一般不參與具體經營。

　　例如GE公司，GE公司實施的是三級組織體制的財務管理模式，即總部、事業部和工廠，各級單位分工明確、責任清晰，具體責任見下圖。

　　2.日本企業事業部財務管控模式

　　日本大型企業集團大都實施財務集中管理，總部著重于全面管理，利用預算管理，有效開展各類活動;總部注重財務信息系統的研發及信息共享機制的建立，財務信息化系統多實施自主研發，有一定的管理彈性，在適應整體管理要求的基礎上，能夠靈活貼近企業實際經營的需要，同時建立了職能管理部門(橫向)和事業部、經營實體(縱向)的矩陣式財務信息共享模式;開展資金集中管理，加速集團資金周轉，減少財務費用，保證企業現金流量充足，充分利用網上支付等方式，減輕底層單位出納業務量;統一管理投資融資等業務，各經營實體一般不具備單獨的籌融資權限，減少籌資的盲目性，規避了投資風險;財務管理層級較短，總部的決策到最底層的實施一般不超過三級，實現了財務管理扁平化，總部的決策貫徹暢通。

　　3.德國企業事業部財務管控模式

　　德國大多數企業充分發揮企業集團的整體競爭優勢，總部建立全集團的企業財務管理信息系統，可以掌握公司全部的會計信息和業務信息，對生產經營實施全面動態管理和過程監控;德國企業集團普遍實行了全面預算管理，強化利潤及分紅的管控要求，母子公司共同建立價值創造最大化的價值導向;總部通過設置規范財務機構，對全集團的財務基礎進行統一;統一開展科技投入，集中資金進行技術研究和新產品開發。

　　德國集團子企業及其事業部一般具有充分的自主經營權，集團總部充分發揮子企業管理層的自主功能，對子企業的具體生產、銷售、采購等環節，按照預算內充分自主的原則實施。但根據德國的“股份法”，母公司可以通過董事會(監事會)管理的方式將企業的經營管理要求輻射至子公司，母公司可以通過董事會決議、事權決策清單等方式，針對子企業或事業部經營管理的重點方面直接進行管理。例如德國赫斯特集團規定：子公司或事業部所有資本性支出都要上報母公司審批。

　　通過上述分析，不難發現以美國和德國這一類型為代表的歐美型企業集團成立較早，經營管理模式及財務管理方式經過百十年的積累沉淀，發展較為完善，同時西方文化具備的契約文明及制度意識在企業經營管理中的體現，其財務管理大都采用集權和分權相結合的管理模式，且分權大于集權，其目的在于充分發揮子企業及事業部的積極性。相對于歐美企業集團，日本企業通過近五十年的發展，秉承東方文化及科層制的影響，集團集權的程度較高，一般采取的是“大權集中，小權分散，戰略集中，戰術分散”的做法，如企業集團的對外投資、籌資和財務制度由集團公司總部決定，而公司本身的財務預算、財務計劃、財務考核由各事業部進行，具體的生產、產品成本費用管理，由下屬事業部完成，獨立核算，自主經營。

　　(二)國內企業事業部制財務管控模式

　　1.國內軍工企業財務管控模式

　　國內軍工企業集團一般采用聯邦型的財務管控模式，即所屬企事業單位及事業部一般具備獨立的財務人事權，負責財務預算及資金預算的編制及管理，負責具體業務的賬務處理，企事業單位及事業部都擁有基于自身業務的財務信息化體系，每個獨立單元均使用自身的財務軟件負責核算及報表編制工作。總部則負責根據集團公司整體業務，對各單位的具體業務進行指導，并根據主要考核指標及經營計劃對所屬單位及事業部進行預算管理及業績考核，總部一般負責發行債券等所屬單位及事業部不具備相應條件業務的開展及統籌，對各單位的財務信息通過財務報表報送及財務決算審核的方式進行統一管理，但未對全集團的財務核算軟件、賬務處理方式及科目設置進行統一。

　　我國軍工企業的財務管理模式有著幾方面的優點：

　　①分權制體系較為健全。所屬企事業單位有充分的自主權，一定程度上分散了總部經營風險，可充分調動所屬企業的積極性;②全面預算管理工作推進較好。我國軍工企業十分重視預算工作，預算與績效掛鉤;③財務決算體系較為完善。我國軍工企業高度重視財務決算，事后的分析起到了約束企業行為的作用;④資金集中管理工作全面實施。各大軍工企業都采用資金集中管理，有效提高了資金集中使用的效率。

　　但是也存在著以下幾方面的不足：

　　①集權制體系與分權制的銜接度較差。所屬單位過大的自主權，導致了財務管理的分散，集團整體存貸雙高情況嚴重，同時不利于控制多頭決策的財務風險;②財務信息化水平不高。所屬單位信息化水平差異較大，信息化水平不一致，財務信息系統缺乏統一的藍圖;③財務管理職能及職責不統一、不規范。集團內各級財務組織及人員編制各具特色，尚未形成一套統一、完整的財務管理組織體系。無統一的財務管理流程，財務管理的鏈條過長，容易造成較大的浪費;④財務信息共享不足。財務信息與業務信息大量存在“信息孤島”的狀況，分散的財務信息與業務信息之間不通暢、不同步，經營層無法形成全面統一的價值流管理;⑤未建立基于公司整體理念的投資管理體系。總部不能有效遏制所屬單位的投資沖動，各事業部及所屬單位容易形成小而全的投資理念，不注重資產效率的提升，導致重復建設和低效投資較多。

　　2.某大型通信設備集團的財務管控模式

　　國內某大型通訊設備集團的財務管控模式是將財務管控定位為值得信賴的伙伴和價值整合者，面向客戶、面向業務，圍繞促進公司有效增長的原則。建立了以客戶為中心，以業務為單獨核算單元的二層組織的扁平化財務管理模式。

　　該集團通過扁平化的組織機構設置，由集團總部負責全集團的人事管理及運營控制，負責各類會計核算、財務信息處理等會計類業務，負責資金及各類投資行為的統一決策及管控。二層組織則按照運營管理、業務管理、區域管理三類功能定位，將財務管控的具體職能分解至各管理機構及事業部，通過扁平化的管理，助推公司價值創造的最大化。

　　(三)財務管控模式發展趨勢

　　隨著信息技術的深入發展，大量互聯網技術的應用使得企業之間的信息傳遞更為通暢、快捷、精準，地域及時間的限制完全可以通過網絡技術打破，因此管理改革的風暴也隨之來襲，從20世紀90年代開始，大量跨國企業集團進行了管理模式的變革，具體呈現兩種趨勢：

　　1.更多業務集權化的趨勢

　　由于信息技術的應用，信息共享平臺成為一種趨勢，更多的企業集團通過建立統一的信息共享平臺，來有效保障總部及各事業部財務信息的同步性、及時性和準確性，從而有效提高管理者決策的時效性。同時利用數據分析技術，可以對信息及數據進行及時的分析、規劃、預測，從而實現對公司經營情況的有效監督和風險預警。因此大量原本分屬于各子公司的財務基礎業務及資金業務等財務管理的職能呈現集權化的趨勢。

　　2.融入經營業務、追求價值創造成為趨勢

　　如今的財務管理模式以追求價值創造為首要訴求，過去傳統的財務管理模式更多按照內部分工的原則，以服務管理層與外部投資者為主，向管理提供管理決策分析，并對外披露信息，常常被詬病的就是不創造價值。而如今的發展趨勢是建立面向員工，客戶和供應商等全面內外部利益相關者的財務管理模式，通過深度融入經營業務，為企業生產經營的全環節提供全面的價值分析數據，通過財務信息的及時分析有效提升經營業務的價值創造能力，最終實現企業價值創造最大化的最求目標。

　　三、多法人事業部的財務管控模式思路

　　基于公司賦予多法人事業部的職責和功能定位，筆者認為多法人事業部除了承接“利潤中心”這一事業部的基本職能外，還需承擔統一、規范所屬法人單位財務管控模式的改革要求。因此針對多法人事業部應建立戰略財務、業務財務、共享財務三位一體的分權與集權相結合的財務管控模式。

　　1.多法^事業部在公司整體財務管控饃式中的定位

　　母子公司財務管控體系應當至少包括戰略控制、財務制度控制、資金控制、籌資控制、投資控制、財務預算控制、審計控制、財務人員控制和財務信息控制等方面的控制，保證母公司對子公司的合理、有效監控，產生協同效應。按照總部、多法人事業部、法人單位三級架構，應分別發揮其在財務管控模式中的功能。總部承擔投資中心定位，多法人事業部承擔投資分中心、利潤中心定位，法人單位承擔利潤分中心及成本中心相關定位。

　　總部應承擔總體戰略控制、財務制度控制、籌資總體規模控制、財務總體預算控制、審計控制及事業部財務人員控制等方面的控制工作，并按權限分別制定投資控制、資金控制及籌資控制等方面的管理要求。

　　多法人事業部應承擔事業部戰略控制、事業部籌資規模控制、事業部財務預算控制、事業部投資控制、法人單位財務人員控制及財務信息控制等方面的管理要求。

　　法人單位應做好本單位的投資實施控制、籌資行為控制、預算控制、資金控制及財務信息控制等方面的管理要求。