行政論文區縣教育行政組織權力沖突問題探究

　　權力的配置與不同權力主體之間的相互關系構成了權力結構，以下是小編搜集整理的一篇行政論文：探究區縣教育行政組織權力類型的論文范文，供大家閱讀參考。

　　關于沖突，傳統教育行政理論認為其是破壞性的，應該完全根除;現代教育行政理論則鮮明地指出，沖突在組織中是普遍存在的，是無法避免的。如何客觀、理性地認識沖突在現代教育行政組織中的地位和作用，已成為地方教育行政組織構建新型權力關系、完善治理體系和提升治理能力不可回避的話題。

　　本文以B市X區教育行政組織為例，來分析區縣教育行政組織內部權力類型與結構。按照X區教育行政組織權力沖突的涉及范圍，筆者針對沖突的表現、程度進行問卷調查，對106位組織成員進行調研，旨在探討區縣教育行政組織權力沖突的表征、成因及治理之路。

　　一、區縣教育行政組織的權力類型及結構

　　權力的配置與不同權力主體之間的相互關系構成了權力結構。教育行政組織內部的權力結構通常以組織結構的形式體現，它規定了組織成員圍繞組織目標任務而形成的職責分工與權限范圍，具體表現為組織的部門設置和它們之間的職、責、權關系。由于區縣教育行政組織內部組成的相似性，根據2012年9月出臺的《X區教委崗位職責手冊》，X區教育行政組織是由教育工作委員會(以下簡稱“教工委”)、教育委員會(以下簡稱“教委”)、教育督導室組成的(見圖1)。

　　從圖1可以看出，X區教育行政組織實際上隱性地分為“四條線”,即政治、行政、專業、監督四大權力部門。

　　一是以教工委為首，由黨務科室和基層黨組織構成的政治部門，由黨務系統人員行使法定政治權力。二是在教委主任領導下的行政部門，擁有建立在科層制基礎上以追求效率為目標的行政權力。三是由相關業務科室組成的專業部門，擁有以教育行政管理職能為依據而設立的制度化權力。四是由教育督導部門構成的監督部門，擁有以組織公共性和服務性為基礎而設立的監督權力，履行“督政”和“督學”的職責。

　　政治、行政、專業和監督四大權力部門各有獨立的工作模塊，有相對獨立的下屬機構。這種并列結構不完全是水平的。事實上，教工委對全區教育改革和發展中的重大問題享有決策權，是X區教育行政機關的政治核心;教委與教工委雖然是理論上的平行關系，但在行政級別上比教工委低并受其領導;教育督導室在法律上是X區人民政府的派出機構，但其人事和財務都由教委支配，是教委一個事實上的下屬單位。這樣來看，“四條線”之間并不是完全平等的權力關系，而是存在著工作和業務上的交叉甚至隸屬關系。這種隱性的權力結構表明，教育行政組織內部各部門之間的利益，并不是完全統一與和諧的，這也為組織內部的沖突埋下了伏筆。

　　在對106人的調研問卷中，我們發現：教委組織成員大都能理性看待權力沖突現象。但是面對組織內部沖突，有高達63.8%的被調查者認為應采取“回避”和“忍讓”態度，僅有不足10.0%的被調查者認為應該“積極面對”沖突。換言之，教育行政組織成員面對沖突時，躲避和回避的思想非常嚴重，沖突以一種隱蔽的而不是公開、直接的方式表現出來，這極可能誘發更嚴重的后果。

　　二、區縣教育行政組織內部沖突的表征

　　區縣教育行政組織的內部沖突主要表現為以下五個方面。

　　1.權責不明，領導體制不順

　　我國地方教育行政管理通常實行的是黨委領導下的教委主任負責制，教委主任是統籌全局、協調各種權力運行的最終法定代表人。然而按照一般排名順序，教工委書記排在教委主任前面，書記是典型的“一把手”,主任是“二把手”.對于下屬而言，既要強調教委主任的領導地位，又要在實際工作中顧及政治權力的潛在能力。兩個“一把手”的出現，極易導致政治與行政職責不明，決策程序不清晰，黨委介入行政操作層面事務過多，主任過于依賴黨委。

　　2.“內行”與“外行”競爭

　　教育行政機關是行政與專業的結合體。在面對物力、財力、信息等資源配置時，到底應以哪個部門的意見為主呢?在現實中出現了兩種傾向：一方面是以“業務能力”為主體，依據專業部門的任務安排來分配資源;另一方面則是以“行政能力”為主體，強調統籌協調、合理配置。這實際是“內行”與“外行”的分歧與斗爭。從現狀看，X區教育行政組織權力結構屬于行政權力主導模式。它在管理上主要沿襲一般行政單位的體制，構建了一個嚴密的金字塔式的組織結構，專業權力受到限制，專業部門的“核心地位”未能得到充分體現。

　　3.監督部門地位尷尬

　　教育督導部門和紀檢部門屬于權力監督部門，對黨員領導干部實施監督，具有天然的權威性與合法性。然而令筆者印象深刻的是，監督部門就像是哪里有火情就撲向哪里的消防隊，對于“火災”隱患卻缺乏有效的防治措施。究其原因，政治和行政權力部門都是掌握人權、事權、財權的實權部門，環節眾多且復雜，形單力薄的監督部門難以獨自涉足其中，更何談主動預防，由此導致政治與行政權力處于自為狀態之中。從這點來說，監督部門的“虛”,與政治部門、行政部門的“實”,限制了下屬部門對于監督權力的落實與執行，使監督責任流于形式。

　　4.強勢的政治控制與弱勢的專業地位

　　X區教委中，由政治部門舉行的會議，包括黨組成員會議、主任辦公會議、教委工作會議等大量例行性會議，還有很多非例行性會議，如政治思想會議、動員學習大會、表彰獎勵大會、現場電視電話會，以及不知名的“碰頭會”.換言之，政治會議作為教育行政組織思想宣傳的重要形式，已占據了半壁江山。某科室科長一年中撰寫的政治工作會議報告，長達百頁之多，而業務部門的會議則寥寥無幾。雖然專業部門的人員希望改變這種現狀，增強組織成員的專業意識，但專業權力的松散耦合性特征以及非強制的聯合方式，使得教育行政組織內部培養專業作風的思想并不濃厚。

　　5.核心職能模糊，“越位”與“缺位”并存

　　目前，X區教育行政組織的核心職能是什么?這一問題困擾著各個部門，不同部門的回答差異明顯。行政部門認為最應加強的是“法治”職能，專業部門則認為應以“服務”為主，而政治與監督部門則以“督導”為首。為何不同部門的回答如此大相徑庭?這說明他們對目前組織的核心與非核心職能的界限并不清晰。

　　核心職能的模糊還直接導致了“越位”和“缺位”現象。對X區教育行政組織成員開展的問卷調查顯示，高達72.0%的人員不同程度地認為教育行政組織部門間存在“越權”問題。另外，在回答“您認為教委部門間是否存在缺位現象”時，僅有19.2%的人明確回答“不嚴重”.教育行政組織部門間在“越權”的同時還“缺位”,這多是部門權責不均、職能邊界模糊造成的后果。

　　三、區縣教育行政組織內部沖突的基本成因

　　沖突起始于對立。X區教育行政組織中的沖突，很大程度上是緣于成員間對部門分工、組織規模、地位影響、信息溝通、領導方式的分歧和矛盾。

　　1.關于工作分工問題

　　有些科室成員認為自己總是很忙，要做的事情很多;但有些科室則過于清閑，事情很少。筆者在對不同科室人員訪談時發現，中教科、小教科、人事科和財政科人員在這方面的抱怨較多，而在職教科、教育工會這些工作量有限的部門則很少聽到此類抱怨。

　　2.關于組織規模問題

　　根據對X區教育行政組織規模問題的調查，54.1%的專業部門人員認為組織規模偏大，但只有27.0%的行政部門人員同意此說法。某業務科室人員反映，X區教育行政組織中“超編”問題最嚴重的就是行政部門，比如：辦公室本應是10人左右的科室，現在卻有30余人，大大超過預定的編制標準。

　　3.關于影響力大小問題

　　部門影響力的大小往往取決于其所支配的各類資源的多寡。某部門或個體具有較大影響力，實質就是該部門或個體可以為其他部門提供稀缺或更有價值的資源的權力，從而產生了制約他人的權力關系。整體而言，行政與政治部門占據了豐富的信息資源、物質資源和人力資源，這是監督與專業部門所望塵莫及的，由此導致了后兩者的劣勢地位。

　　4.關于信息溝通問題

　　X區教育行政組織信息溝通的方式分為正式與非正式兩類。正式溝通雖具有權威性但程序復雜，52.3%的被調查者認為，制發公文、溝通和接待、參加會議和討論、考察檢查等所占用的工作時間最多，由此延遲了信息的傳遞。非正式溝通多存在于平行部門間，因為各部門與上級的信息交流存在局限，與下級也缺乏高效的信息溝通渠道。

　　5.關于公文規范化程度問題

　　基層人員認為，公文剛性程度不高，且容易出現反復，不利于工作落實。通過對392份公文文本的分析，我們發現，以“通知”出現的工作要點、工作體系、工作安排等文件占據了總數的80.0%以上，而制度規范類文件如辦法、決定、程序等則僅占8.0%.規范性文件相對較少，而直接對工作任務和過程進行安排的要求類文件在所有公文中最多。

　　四、教育行政組織治理結構的理性設計

　　面對組織內部沖突，教育行政組織領導者不能簡單回避，而是要通過更加有效的制度設計，著力打造和構建一個開放、多元、合作的治理結構，減緩沖突的負面作用，推動政府職能回歸。

　　1.健全多主體參與的決策結構，促進不同部門人員流動和晉升

　　教育行政組織要完善參與和溝通渠道，促進基層執行成員的廣泛參與，并通過晉升和獎勵制度穩定人員，形成“既能進又能出”的流通機制;加速不同部門人員的專業成長，針對各部門的工作特點，建立不同的晉升制度。

　　2.建立良性溝通機制，及時處理成員間沖突問題

　　為防止負面情緒的壓抑和積累，進而引發更多的破壞性的沖突，教育行政組織應通過縮短上下級、平行部門間的交流過程，引導不同部門成員合理表達意見，消除部門間的信息壁壘。

　　3.改進工作體制和領導結構，保證公平和效率

　　目前，教育行政組織上下層級多，等級分明，集權化程度高。教育行政組織需要改進工作體制，形成民主的領導方式。改進的宗旨既要保證工作質量和效率，還要符合教育行政組織的層級制度，將“分內”與“分外”的職責盡可能結合，在“超越”與“限定”的范圍內做好工作。

　　4.建立互動開放式的績效結構，讓利益相關群體參與組織成員考核

　　鑒于教育行政組織的考核制度缺乏競爭力和吸引力，激勵機制又過于簡單和僵化，教育行政組織應轉變已往“平均主義”式的考核體系，真正引入競爭和優勝劣汰的考核機制，將部分考核權力下放給相關利益群體，促使各部門積極轉變職能;建立基于業務水平與職務等級相結合的薪酬體系，防止不同層級和部門間的對立情緒。

　　參考文獻：

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